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Entrepreneurs et entreprises du 4 ème type


Une publication du RAD-Culture:
* Avant-propos

Les entreprises face aux mutations de l'âge de l'Information

Le mode de travail et les méthodes de management héritées du passé sont de moins en moins adaptées aux turbulences du monde moderne. Gouverner, une entreprise, une organisation, un Etat, c'est pourtant, sinon prévoir, du moins anticiper. De nos jours, cela ne suffit plus, il faut en plus communiquer autour de sa vision, autour du voyage que l'on propose, à ses clients, à ses collaborateurs, à ses actionnaires, tout en sachant que les étapes de ce voyage ne sont ni claires ni sûres. Après l'ère post-industrielle, voilà que pointe déjà une nouvelle ère, où l'information et la connaissance deviennent de nouveaux facteurs de production, en lieu et place du sol, et même des machines-outils ou de l'argent. Dans cette ère informationnelle, dans laquelle le phénomène Internet ne représente que la partie émergée de l'iceberg des nouvelles technologies relationnelles, la flexibilité et le timing deviennent clé, la connaissance intime du client, d'aujourd'hui et plus encore de demain, est plus stratégique encore.


* Mots-clés

C'est autour des mots-clés de veille stratégique et d'accompagnement du changement que les différents responsables ou acteurs économiques vont s'interroger, ainsi que sur l'évolution de leurs métiers et de leurs compétences et sur l'articulation des projets collectifs et des projets individuels. Plus précisément, dans ce contexte de mutation profonde de l'environnement socio-économique, voilà les questions qu'ils peuvent être amenés à se poser:

En quoi les compétences actuelles de mon organisation, de mon entreprise, peuvent-elles être des key factors pour mes clients de demain? En quoi les nouvelles Technologies relationnelles, de l'Information comme de la Communication, peuvent-elles modifier mon positionnement concurrentiel, améliorer ma position stratégique, me rendre plus efficace? Comment puis-je réconcilier les demandes de mes clients, les aspirations de mes collaborateurs, et l'efficacité de mon mode d'organisation?


* Trois approches méthodologiques

Trois approches méthodologiques différentes et complémentaires permettent de tenter de répondre à ce type d'interrogations, qui portent sur l'évolution du métier de l'entreprise (ou de l'organisation):

1. Une approche entrepreneuriale/micro-économique, qui distingue:

Processus et lignes d'activités,

Offres (produits/services) et leurs spécificités,

Clients et leurs attentes.

2. Une approche managériale/organisationnelle, qui distingue:

plusieurs types d'entreprise, avec différents styles de management, de communication, différentes

approches du marché, plutôt Offre ou plutôt Demande, avec l'accent mis plutôt sur les coûts ou

plutôt sur la valeur.

3. Une approche sociétale/culturelle, qui prend en compte les différentes vagues de civilisation, et

leur impact culturel sur nos modes de vie et de relation au travail. De la sueur de ton front à la

lueur de ton intelligence, suivant le futurologue Alvin Toffler. Les débats actuels sur "tous en

réseau, tous fichés?" y prennent leurs sources.

Après la production et le transport de masse, la massification de la vie et des échanges économiques ont conduit à la globalisation de la société: le monde, village global. A l'inverse, cette globalisation un peu déshumanisante demande, et les progrès explosifs des technologies de l'information et des télécommunications permettent, que l'on se penche sur des attentes plus individuelles, plus spécifiques. L'intimité avec le client, le principe de subsidiarité, la recherche de ses racines, c'est tout cela. C'est entre globalisation et spécificité, entre standardisation et diversité, que les entreprises, les collectivités, doivent frayer leur chemin et bâtir elles-mêmes leur futur. D'où l'importance d'une communication adaptée à cette nouvelle dialectique, global/local, au service d'une vision libératrice plus encore que mobilisatrice. L'entreprise (ou l'organisation) étendue, celle du quatrième type, celle du vingt-et-unième siècle, c'est aussi cela.

Cela va bien au-delà d'un reengineering froid, orienté productivité. Cela exige une véritable régénération de l'entreprise, dans laquelle ses capacités auto-organisatrices, presque biologiques, seront mises en valeur sans conduire au chaos. Ceci sera rendu possible par un système d'informations adapté à un suivi fin d'activités, par un système de communication performant, mais aussi, et surtout, par un profond changement culturel au niveau du management et de l'encadrement intermédiaire. Cela permettra aussi de réconcilier le point de vue du client, qui ne voit l'entreprise qu'à travers ses prestations, le point de vue du collaborateur, immergé dans des tâches dont il ne voit pas toujours la finalité, et celui de l'actionnaire, qui n'en voit que l'organigramme et les résultats financiers. C'est à travers un système d'informations et de communication adapté qu'une nouvelle culture, un nouveau style de management (ceux de l'entreprise portefeuille de compétences) pourront peu à peu s'instaurer.


* De la numérisation des informations à celle des échanges

Les technologies de l'information et des télécommunications convergent toujours davantage. Elles se confondront peut être un jour dans ce que l'on peut déjà appeler les technologies des relations. Ces technologies relationnelles sont devenues en 50 ans d'existence, un peu moins si on les date de l'invention du transistor, un des fondements de la vie économique et sociale. Parler de technologies relationnelles aurait été impensable il y a 10 ans à peine. Que peut-il y avoir en commun, en effet, entre les relations humaines, au centre de toute vie en société, et des nombres, même représentant des informations digitalisées, numérisées? Et pourtant, chacun sent bien, même sans sombrer dans la paranoïa du tous fichés, ou dans l'exaltation technologique de certains allumés de la techno, que cet envahissement de la société humaine par les technologies de l'information et de la communication est inéluctable. Cet envahissement, nolens volens, de la scène de la comédie humaine s'est plus particulièrement accéléré à partir des années 80. Dès le début de cette période, la convergence des technologies analogiques (les ondes radio et le téléphone traditionnel, pour faire bref) et numériques (l'informatique) est devenue évidente, même si de grands acteurs comme ATT ou IBM s'y sont quelque peu brûlé les ailes. Entre un autocommutateur téléphonique et un ordinateur, il y a de moins en moins de différences technologiques: seules les fonctionnalités diffèrent. Pour le grand public, la même convergence existe entre un écran de télévision et un écran d'ordinateur. Certes, la télévision est encore en partie analogique, et il en sera ainsi tant que le parc des téléviseurs restera majoritairement analogique. Mais on stocke déjà la plupart des informations sous forme numérique, sous la forme de chiffres binaires, 0 ou 1. De nombreuses images, dites de synthèse, sont fabriquées directement sous forme numérique, sans passer par une phase analogique intermédiaire, ce qui permet de fabriquer des séquences d'images impensables naguère. Le film Toys story en est un magnifique exemple, surtout lorsque l'on constate les progrès réalisés en ce domaine depuis Jurassic Park. La diffusion par satellites des images de télévision emprunte de plus en plus au numérique. Il va en être de même pour la téléphonie et, plus généralement, pour toute transmission de données. La seule incertitude concerne le délai, le temps nécessaire pour que l'on puisse parler réellement du tout numérique. La raison de ce passage obligé vers le numérique est fort simple. Le format, ou la forme, numérique permettent de faire subir aux données et informations sous-jacentes, qu'elles soient d'origine textuelle, sonore, visuelle (photographique ou vidéographique) le même traitement. Peu importe le média de départ (et bientôt le média d'arrivée): le traitement est le même. On va pouvoir fabriquer, transformer, stocker et véhiculer (transporter) l'information de la même façon. Le multimédia n'est pas une mode, mais une nécessité économique. On va en effet pouvoir utiliser et appliquer le même type de transformateurs d'information à des données de provenances extrêmement variées, dès lors qu'elles auront été numérisées. Et toute information numérisable sera numérisée, de même que tout ce qui est mécanisable a été, ou sera, mécanisé: ainsi vont la technologie et les impératifs commerciaux. Les premiers camescope numériques sont déjà accessibles au grand public.

La seule limite est la quantité d'informations unitaires nécessaires. Pour stocker une lettre de l'alphabet, il suffit de quelques chiffres binaires d'information (8 à 10, suivant le codage et l'alphabet utilisés). Pour une image fixe, en fonction de la qualité souhaitée, il faut multiplier cette quantité nécessaire par 100 000 à un million. Un son d'une durée d'une seconde prendra lui-même moins de place qu'une séquence vidéo de même durée, qui prendra elle-même, hors techniques de compression, environ 25 fois la place d'une image fixe. Ce rapport de 1 million peut paraître gigantesque. Mais lorsque l'on sait que la capacité de traitement d'un franc investi, ou d'un dollar, ou d'un mark, est multipliée par 1000 tous les 20 ans, ou de 1 million tous les 40 ans, on se rend compte, là aussi, que tout est une question de temps. Pour l'entreprise contemporaine, il n'est pas plus coûteux, ou compliqué, de stocker et de traiter l'information portant sur des dizaines de millions de clients qu'il n'était pour le petit artisan de la fin des années 50 (début de la cinquième république) de stocker et de traiter l'information ne portant que sur quelques dizaines de clients. Les travaux portant sur le généthon et la cartographie du génome humain ont et auront une portée considérable sur la connaissance et le traitement de nombreuses maladies ou anomalies génétiques. On peut certes s'émerveiller devant le talent, voire le génie, de ceux qui ont contribué à ces grandes découvertes. Ceci aurait pourtant été impensable sans les progrès technologiques réalisés dans la numérisation et le traitement numérique de données. Au début des années 90, certains experts pensaient qu'il faudrait attendre 2005 pour que cette carte soit terminée. Les progrès des technologies de l'information ont été tels que ces mêmes experts ont pu annoncer, début 1996, que cette tâche était à peu près terminée. Elle aura donc pris deux à trois fois moins de temps (et d'argent) que prévu: toujours cette accélération du temps, du moins dans certains domaines.

Dans un domaine plus terre à terre, celui de l'entreprise contemporaine, et de ses différents acteurs, face à l'émergence de ces technologies relationnelles, qui se souvient encore qu'il y a à peine 15 ans, (en termes humains, une demie génération) les entreprises et les particuliers communiquaient à distance en utilisant essentiellement quatre médias: le téléphone, le télex, le télégramme et le (banal) courrier. De nos jours, le télex a quasiment disparu, le télégramme, après 150 ans de bons et loyaux services, aussi. La télécopie les a éliminés pour une bonne part, tout en débordant aussi sur le courrier traditionnel, lui-même concurrencé par le courrier électronique. On voyait encore il y a 5 ou 10 ans, dans certains secrétariats, un étalage à la Prévert: un ou plusieurs postes téléphoniques, un interphone, un télex, un photocopieur, un Minitel, un ou plusieurs micro-ordinateurs, de préférence incompatibles, parfois un terminal d'ordinateur pour couronner le tout. Sans parler de diverses machines à écrire. Nous étions bien loin du Poste de Travail Universel (P.T.U.) dont le rôle principal devrait être de faciliter le travail, et donc la vie, de son heureux utilisateur.

La plupart des équipement téléphoniques sont, de nos jours, numériques ou numérisables. Le RNIS français (ISDN pour le reste du monde) est disponible sur tout le territoire métropolitain. Les fils téléphoniques permettent de véhiculer, à des débits variables, n'importe quel type d'information: tout dépend de l'électronique que l'on met à chaque bout du tuyau. Certaines expériences ont même fait passer sur du banal fil de cuivre, bi ou quadri-filaire, des données à 100 millions d'informations élémentaires (bits) par seconde, ce qui est 300 à 400 000 fois le débit habituel (300 bauds, ou 75/1200) du Minitel, et 1500 fois le débit de base d'un accès NUMERIS/RNIS. L'infrastructure est donc technologiquement déjà disponible, même s'il reste encore de lourds investissements à consentir. Il n'est plus vraiment temps d'attendre l'émergence de nouvelles technologies relationnelles, toujours plus puissantes et plus rapides. Elles sont déjà là, même si, à l'évidence, elles continueront à progresser dans le futur à un rythme aussi soutenu pendant au moins 15 à 20 ans. Et l'homme, dans tout cela? Les relations humaines ne se limitent certes pas à la production ou à la communication d'informations. Cette communication, de même, ne se limite pas à l'émission de données visuelles, textuelles ou sonores. Il reste encore (heureusement diront certains) la saveur, le toucher et l'odeur pour ne pas être impacté par le tout numérique. Il est clair cependant que cette ère du multimédia va profondément bouleverser notre façon de communiquer, et nos relations elles-mêmes. Les technologies numériques, associées à une miniaturisation de plus en plus poussée et donc à une diffusion de plus en plus large, vont avoir des conséquences sur la société humaine dans son ensemble. Elles ne connaîtront, à l'instar des nuages radioactifs type Tchernobyl, nulle frontière. Elles vont profondément bouleverser notre façon de travailler, de partager telle ou telle activité, d'échanger telle ou telle chose, de vivre en somme. Ceci est plus particulièrement vrai des technologies associées à Internet, le réseau des réseaux. Internet, en tant que premier maillon, ou prototype, des fameuses autoroutes de l'information n'est, sur le plan technique, qu'un moyen (mais quel moyen, universel!) de véhiculer de l'information numérisée, c'est à dire, potentiellement, multimédia. C'est parce que toute information finira par être numérisée (pour les raisons évoquées plus haut) qu'Internet va s'imposer de plus en plus, et non du fait de quelque phénomène obscur ou lobbying particulièrement actif. Sur le plan technique, Internet ne représente qu'une façon d'utiliser n'importe quelle filerie, n'importe quel tuyau, n'importe quel support ou média, physique ou électromagnétique, pour transmettre de façon universellement compréhensible (langage, ou protocole TCP/IP) des données et informations numérisées.


* L'entreprise et ses collaborateurs face au réseau des réseaux

C'est ce caractère universel (les informaticiens parlent aussi de standard et de systèmes ouverts) qui fait à la fois la force et la faiblesse d'Internet. Internet, comme toute création humaine de portée générale, est à la fois la pire et la meilleure des choses. Internet, même s'il émane du département américain de la Défense, le fameux D.O.D., n'appartient à personne: ni à un quelconque état, ni même à l'Internet Society. Internet sera ce que les individus qui s'y connectent, ceux qui y fournissent des points d'accès, ceux qui en assurent la continuité, en feront. Il favorisera, ou pourra favoriser, à la fois la démocratie et la dictature, la transparence la plus grande et les informations les plus tendancieuses. Il représente, d'une certaine manière, ce que le monde lui-même, en tant que village global veut ou peut devenir. En tant que réseau des réseaux, il correspond à l'interconnexion de milliers, voire de dizaine de milliers, de réseaux informatiques, représentant eux-mêmes des millions d'ordinateurs serveurs et des dizaines de millions de postes de travail. Il est donc difficilement contrôlable par une seule entité, un seul groupe, une seule administration, aussi puissants soient-ils. C'est sa force: personne ne peut s'en emparer. C'est, pour certains, sa faiblesse, personne ne peut le contrôler. Nous sommes au coeur des problèmes modernes de régulation, qui seront de plus en plus d'actualité. Autorégulation ou régulation administrative? Qui va s'arroger le droit de décider ce qui est bien, ou mal, pour autrui? Qui en a le pouvoir? Un gouvernement, l'ONU, des autorités spirituelles ou religieuses, un comité d'éthique, un arbitre ou juge suprême?

Mais ce problème est-il très différent de ceux que l'on rencontre dans une économie développée (développée au sens où l'accès à l'information et, plus généralement, à la connaissance, n'est plus l'apanage de certains privilégiés)? Ce problème est-il véritablement différent des problèmes rencontrés par le management (autre nom pour le gouvernement des entreprises) de nos entreprises contemporaines. Qui doit décider de l'accès à l'information: le chef d'entreprise, sans doute, peut-être, pourquoi pas? Mais pour quoi faire? Pour mieux asseoir son pouvoir, ou pour mieux servir ses clients? Bien sûr, le contrat de travail qui lie l'entreprise à ses différents collaborateurs fait du chef d'entreprise son représentant légal, son responsable en dernier ressort (à certaines subtilités juridiques près). Il peut donc sembler normal qu'il soit aussi chargé de la régulation et de l'organisation interne de son entreprise, et qu'il puisse décider. Mais le chef d'entreprise ne peut être omniscient. S'il cherche à tout régenter et diriger, cela ne peut se faire efficacement que dans trois cas:

1- Il dirige une toute petite entreprise: il a lui-même choisi et connaît chacun de ses collaborateurs, et aussi chacun de ses clients.

2- Son entreprise est mono activité, et le profil de chacun de ses collaborateurs est bien défini. Il contrôle plus qu'il n'entraîne.

3- Son entreprise évolue dans un marché stable, traditionnel, où le know-how et les différents acteurs, clients y compris, évoluent fort peu.

Dans tous les autres cas, le pouvoir régalien du chef d'entreprise n'est pas, n'est plus, d'actualité. Son entreprise ne tourne plus exclusivement autour de lui. Sa fonction est plus celle d'un faciliteur, d'un tuteur, voire parfois d'un visionnaire que d'un capitaine seul maître à bord. Si ses collaborateurs sont au service et au contact des clients, il serait de bonne politique et pratique commerciale que lui-même fasse tout pour faciliter leurs missions, surtout celles directement orientées client. Le chef d'entreprise est certes garant des grandes orientations de son entreprise, mais il doit aussi tout faire (et l'accès à l'information en est souvent un passage obligé) pour que les compétences et les potentialités de ses collaborateurs soient pleinement utilisées. S'il cherche à demeurer par-dessus tout le centre de gravité du système-entreprise, il risque d'être en décalage par rapport à ses collaborateurs, ou par rapport à ses clients. Ce serait sans doute une erreur pour lui, et pour son entreprise, d'assimiler pendant trop longtemps son parcours professionnel, sa trajectoire, au destin de son entreprise. Ce destin, qui n'est, en fait, qu'un autre mot pour décrire l'évolution du métier de l'entreprise, résulte lui-même pour une grande part des interactions entre ses propres collaborateurs, et entre ses collaborateurs et l'environnement, clients et fournisseurs, de son entreprise.


* L'environnement du système-entreprise a changé.

L'entreprise contemporaine et celle du 21ème siècle ne peuvent plus ignorer la logique du réseau. Le chef d'entreprise sait qu'il a à faire face à un champ d'action de plus en plus large, à des frontières inter et intra- entreprises de plus en plus floues. Ses collaborateurs sont-ils encore plus à l'intérieur qu'à l'extérieur de son entreprise? Qu'en est-il de ses collaborateurs à temps partiel, qui travaillent parfois sur plusieurs projets et pour plusieurs entreprises différentes, pour des clients très divers? Qu'en est-il de ses clients, de plus en plus zappeurs? Plus personne n'imagine que les bouleversements que le monde a connus depuis une quinzaine d'années sont uniquement conjoncturels. Le fleuve de la vie est devenu de plus en plus turbulent, plein de résurgences. Y naviguer est de plus en plus difficile, en particulier pour les embarcations (et entreprises) de gros tonnage. L'explosion de l'information disponible (elle double tous les ans depuis 20 ans) n'est évidemment pas étrangère à cette turbulence et à cette complexité accrue. Et Internet, dans tout cela? La France est-elle atypique avec, début 1996, seulement 150 à 200000 branchés, par rapport aux 30 millions de nord-américains netsurfeurs plus ou moins réguliers, et alors que l'on annonce pour la fin du siècle près de 200 millions de connexions sur Internet. L'exception culturelle française est-elle une tare, ou au contraire une preuve que les entreprises et la société françaises savent résister aux effets et soufflés de mode? Une seule chose est sûre: l'information est une denrée périssable. Il n'est plus managérialement correct de la stocker. Au contraire, il faut la faire circuler le plus vite possible. Le concept, technologique et plus encore culturel et managérial, de l'information juste à temps et accessible à tous, devient clé. Ce sont ceux qui auront perçu plus tôt et plus vite que d'autres les opportunités offertes par les nouvelles technologies relationnelles et qui auront anticipé plus vite que d'autres que certains eldorados n'étaient que des miroirs aux alouettes qui gagneront, dans cet avenir incertain, à la fois plein d'embûches et de promesses. Les circuits d'information qui se tissent et se défont au rythme d'une chaîne virtuelle de connexions sur différents serveurs de ces réseaux géants vont profondément modifier l'environnement industriel, économique, politique, voire sociétal et sociologique. La notion d'entreprise va devenir de plus en plus mouvante et floue, virtuelle elle aussi, dans le maillage plus ou moins lâche qui mettra en contact, et plus seulement en confrontation, fournisseurs, collaborateurs et clients. Il s'agira d'intégrer au mieux cette virtualité dans ses chaînes de valeur, ses compétences et ses métiers.


* De l'égocentrisme à l'exo et au réso-centrisme

Dans un univers stable, ou considéré comme tel, il est naturel de chercher à optimiser ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise. Tout se passe alors comme si le temps à l'extérieur de l'entreprise n'existait pas, ou avait suspendu son vol. Les économistes qualifient une telle période de stabilité externe de marché dominé par l'Offre. Dans ce contexte, les clients sont plus ou moins passifs et attendent plus ou moins béatement la livraison de leurs commandes ou l'exécution des prestations prévues. Lorsque le marché est réellement ainsi, l'optimisation interne a effectivement un sens, la production étant sans doute plus prioritaire que le commerce.

Faut-il encore que le diagnostic soit exact, et que l'entreprise ne vive pas dans un monde imaginaire décalé de celui où l'attendent ses clients, et où ses concurrents ont déjà pénétré. C'est ce décalage entre l'entreprise et ses clients, actuels et futurs, qui guette toute entreprise, aussi florissante ait-elle pu être. Les succès du passé, ou du présent, ne sont pas toujours annonciateurs des succès futurs, une vigilance extrême s'impose. Sans être un maniaque de l'échec formateur nous pensons que quelques erreurs, si elles sont assimilées, peuvent être plus salutaires, dans un monde de plus en plus chaotique, qu'une période ininterrompue de succès. Une des clés du succès futur des entreprises est peut-être, au-delà du droit à l'erreur, de favoriser les expérimentations et les retours d'expériences. Citons à ce propos Microsoft, au faîte pourtant de sa gloire, qui a mis fin assez rapidement à sa tentative avortée de développer un réseau propriétaire concurrentiel d'Internet. D'autres entrepreneurs auraient, par orgueil ou fierté mortelle, persisté dans ce qui était une fausse bonne idée. L'exemple d'IBM avec OS/2, excellent produit sans doute, est là pour le rappeler, et, dans un tout autre registre, celui d'Apple et de l'environnement révolutionnaire qu'a représenté à l'époque le Macintosh. La difficulté est donc de rester vigilant, presque aux aguets, alors même que les vapeurs grisantes du succès peuvent laisser croire qu'il suffit d'améliorer et d'optimiser ce qui a fait notre succès. En ce domaine aussi, la roche Tarpéienne n'est jamais bien loin du Capitole.

Certaines entreprises, en difficulté après une période de prospérité, ont cru voir dans le reengineering une potion magique à tous leurs maux. En tant que méthode d'optimisation le reengineering traditionnel est sans nul doute efficace. Réduire les coûts (apparemment) inutiles ne peut être blâmé, et s'efforcer d'adopter une approche transversale plutôt que verticale relève d'une bonne démarche organisationnelle. Mais le problème peut ne pas être là. Optimiser lorsque les clients vous quittent, ou vous ont déjà quitté, pour des raisons diverses que l'on ne se donne pas toujours le mal, ou le temps, de comprendre n'est pas toujours optimal. Votre entreprise, certes amincie, finira peut être par mourir guérie.

Le courant froid d'un tel reengineering, egocentré, peut avoir des avantages à très court terme. Sur le moyen terme, si cela vous conduit à un décalage encore plus grand avec vos clients, cela peut être suicidaire. Surtout lorsque cette chasse au gaspi vous a coupé de vos collaborateurs qui ne croient plus en vous, ni en votre entreprise dans laquelle ils se sentent de plus en plus en sursis. Où est le projet d'entreprise, où est sa vision, son idéal, pour lequel tant de collaborateurs s'étaient investis? La démarche processus et l'approche qualité sont peut être des points de passage obligés pour une entreprise qui se veut efficace. Mais elles viennent après, et souvent bien après, une réelle connaissance du client, qui devient toujours davantage une ressource de base pour l'entreprise, au même titre que les collaborateurs de l'entreprise. Dans la fonction de production chère aux économistes, il faudrait sans doute intégrer cette intimité avec le client comme un des facteurs (de production) clé. Distribution et commercialisation sont devenus au moins aussi importants que la production elle-même. Les artisans de l'époque médiévale travaillaient à la commande. Sans aller jusque là, le succès de nombreuses entreprises repose de plus en plus sur la devise vendre avant de produire (marché orienté demande), au lieu du slogan traditionnel produire avant de vendre de l'ère industrielle finissante. Nous sommes bien loin des Trente Glorieuses.

Cette orientation client, ce recours de plus en plus marqué au potentiel de ses collaborateurs, c'est ce que nous appelons le courant chaud du reengineering, si on veut donner ce nom barbare à cette remise en cause perpétuelle de la meilleure façon pour l'entreprise d'accomplir son métier. L'entreprise ne se crée pas, en général, pour réduire des coûts. Elle ne se crée pas non plus (même si d'aucuns le souhaiteraient, ou le prétendent) pour créer des emplois. Son métier, son ministère (ministerium) est de rendre des services (tangibles ou intangibles) à des clients. C'est sa raison d'être, sa raison de vivre. Beaucoup semblent redécouvrir, dans un marché redevenu de Demande, cette vérité première qui n'a jamais échappé aux commerçants dits de proximité et aux artisans qui ont continué, trop peu nombreux sans doute, à bien vivre en dépit de la concurrence des producteurs de masse. Lorsque la concurrence ne se fait que sur les coûts, même un reengineering froid s'avérera insuffisant, face à la tentation de toujours davantage délocaliser dans des pays à faible coût de main d'oeuvre. Lorsque dans la valeur ajoutée d'un produit, le coût de production direct, la main d'oeuvre, en représente 10 à 15%, un coefficient de surcoût de 5, 10 ou même 20 (comme entre le salaire horaire d'un ouvrier français et d'un ouvrier malgache) peut être compensé par des économies portant sur d'autres composants de cette valeur. Lorsque ce coefficient devient plus important (comme dans le textile bas de gamme ou dans la sidérurgie de masse (aciers standard ou autres)) il n'est plus rentable pour une entreprise occidentale de continuer à produire elle-même. C'est ailleurs qu'elle doit justifier son existence économique, et apporter une véritable valeur ajoutée. Dans certains cas, elle se transformera même essentiellement en intermédiaire, en rapprochant la demande non encore formulée de l'offre non encore effective (pour parler comme Keynes). Elle utilisera à la fois sa connaissance de ses clients, et, parfois son intelligence économique, ses qualités d'anticipation des marchés émergents pour faire, ou faire faire, des affaires. Et c'est dans cette optique que sa maîtrise soit des technologies relationnelles elles-mêmes, soit de l'utilisation de ces technologies, sera pour elle un facteur clé de succès. C'est dans le tissu de relations, dans son réseau, qu'elles auront voulu et su construire que l'entreprise contemporaine et plus encore celle du 21ème siècle construiront leur véritable valeur ajoutée.


* Le rôle d'intermédiaire (re) devient crucial.

L'exemple de la jeune société Netscape est à cet égard très instructif, et rappelle par maints côtés la démarche de l'entreprise Apple du début des années 80, plus encore que celle de Microsoft. Un besoin existait à l'état latent: améliorer la convivialité des accès à Internet, jusque là réservés à des chercheurs ou à des étudiants en informatique maîtrisant plus ou moins les commandes de style Unix auprès desquelles le système MS-DOS paraît orienté-client (c'est tout dire!). Face à cette situation, un étudiant de 22 ans, Marc Andreesen, développa d'abord son propre programme d'interface, Mosaic. Ce programme de navigation reposait certes sur d'autres travaux, comme ceux du CERN, de la même façon que l'interface du Lisa et du Macintosh d'Apple reposait sur les travaux de Xerox. Il n'empêche. Ce programme a autant fait en 1993 pour l'envolée d'Internet que la dérégulation d'Internet et son ouverture commerciale, fin 1992. Devant le succès de cette interface, l'entreprise Netscape, créée à cette occasion en 1994 par Jim Clark, l'ancien P.D.G. de Silicon Graphics et Marc Andreesen lui-même, allait décider d'en faire un produit commercial, d'ores et déjà plus utilisé que la plupart des produits bureautiques ayant pourtant déjà une dizaine d'années d'existence. Le produit de base de la société, Netscape Navigator, n'est pourtant qu'un produit d'intermédiation. On ne peut rien faire avec, sinon se balader dans le réseau des réseaux. Mais ce butinage est considéré comme ayant déjà beaucoup de valeur en soi, à en juger par le succès historique qui a suivi le lancement en bourse de Netscape, dont la capitalisation boursière a décuplé en quelques mois. Fin août 1996, le site Netscape était par ailleurs visité quotidiennement par près de 35 millions d'utilisateurs. La valeur des activités traditionnelles, la notion même d'entreprise sont remises en question. On peut aussi se demander si le fait de savoir mettre en contact des compétences, ou de faire son marché parmi toutes les compétences disponibles, n'aura pas bientôt autant, sinon plus de valeur, que de faire soi- même de façon plus directe et tangible, certaines choses. Il est vrai que la barrière culturelle est encore forte. Gagner son pain à la sueur de son front est encore dans toutes les têtes. Se contenter de faire travailler les autres semble peu méritant, tradition judéo-chrétienne et vision agricole et ouvrière obligent. En France, les commerciaux ont mauvaise presse, alors qu'il s'agit, pourtant, de mettre en relation les besoins, réels ou en devenir, des clients, prospects, suspects, avec les potentialités et les compétences de telle ou telle entreprise. L'école dans laquelle j'enseigne semble parfois avoir oublié la dernière lettre, C, de son acronyme. En France, il reste plus valorisant de parler de management que de commerce, de finance que de vente. Méfions-nous pourtant, là aussi, de tout nombrilisme et égocentrisme: c'est une démarche inverse qu'il faudrait avoir. Dans ce futur de plus en plus instable et incertain le résocentrisme et l'ouverture aux autres seront sans doute parmi les fondations de l'entreprise de demain.

D'une façon analogue, le chef de projet moderne, qui saura allier à un sens de l'écoute du client la faculté, assez rare, de s'entourer de telle ou telle compétence pour mener à bien, dans des conditions de coûts acceptables, telle ou telle mission dans l'intérêt du client a une valeur certaine. Ce ne sont pas des compétences techniques ou technologiques qu'il faut à ce chef de projet (même s'il faut des compétences techniques dans l'équipe et, plus généralement, dans l'entreprise). Ce sont beaucoup plus des compétences humaines et des talents relationnels, dont le développement n'est pas considéré comme prioritaire dans notre système éducatif. Il est vrai que c'est plus difficile à mesurer que la réussite à telle ou telle épreuve technique ou culturelle (au sens connaissances). Cela ne peut que nous rappeler cette histoire de l'ivrogne qui a perdu sa clé et qui la cherche sous un lampadaire: elle n'est sans doute pas là, mais si elle y était, elle serait plus facile à voir. Nous touchons là à un des problèmes cruciaux de notre temps. Si l'on considère que les compétences et les talents sont ce qui différencie le plus les différents êtres humains entre eux, et les êtres humains des machines, comment mesurer cette valeur de façon objective. Le défi est clair. Il est plus facile de mesurer les ressemblances qu'accepter et valoriser les différences entre les individus. Pourtant, si l'on continue à ignorer, voire à nier, le vrai problème, celui de valoriser des talents différents, si l'on continue à évaluer l'être humain aux connaissances qu'il aura pu acquérir à l'école ou à l'université, la mécanisation et la délocalisation de notre économie continueront à aller bon train.

La grille de classification des métiers, qui prend toujours plus de retard, comme l'école elle-même, par rapport aux besoins et aspirations de notre temps, est un des facteurs bloquants des économies dites développées. Pourtant, tout ce qui est enseignable traditionnellement et uniformément peut être enseigné n'importe où, et donc ailleurs. Peut-on encore penser qu'un ingénieur ou un spécialiste de l'Inde, du Pakistan, de Madagascar a nécessairement des connaissances inférieures à son collègue occidental? Comme ce spécialiste délocalisé est beaucoup moins payé, la seule façon pour les économies développées de s'en sortir (en attendant peut être le jour où le niveau de vie des différents pays sera devenu comparable) est de se positionner différemment, autre part. Le grand économiste anglais, D. Ricardo, aurait sans doute parlé d'avantages comparatifs. Les pays occidentaux sont en avance au niveau des grandes infrastructures, et sans doute encore (même si la France ne pointe qu'en 17 ème position, loin derrière Singapour) dans le domaine éducatif. Mais c'est ailleurs qu'il faut chercher la spécificité occidentale, dans ce que l'on pourrait appeler les traditions démocratiques. Même si ce n'est pas toujours apparent à l'intérieur de grandes structures organisées, telles que patronat, syndicats, voire partis politiques, c'est en faisant confiance aux individus et à leurs compétences particulières que la société peut continuer à progresser. Encore faut-il ne pas faire preuve d'angélisme. Cette auto-organisation doit être organisée, même si cela peut passer pour quelque peu contradictoire. Internet est un magnifique exemple sur ce point. Il faut à tout prix garder son esprit, de liberté voire libertaire, tout en s'efforçant que cette liberté individuelle ne nuise pas aux libertés des autres. Peut-on mieux définir l'idéal démocratique, qui sera toujours un idéal, car jamais complètement réalisable?

Sur le plan interne aux entreprises, faire confiance aux individus ce n'est donc pas leur permettre de faire n'importe quoi, mais c'est leur permettre d'assurer le plus possible de responsabilités, leurs responsabilités. C'est donc aussi mettre l'organisation de l'entreprise au service de cet état d'esprit, la rendre supra- conductrice. Dans cette entreprise neuronale, relationnelle, tout doit être fait pour permettre aux différents collaborateurs d'exercer leurs compétences, avec le moins de temps mort possible, au service du métier de l'entreprise, c'est à dire pour la plus grande satisfaction du client. Ceci exige davantage un changement d'état d'esprit, du plus petit au plus grand, et de culture, autour d'une vision et de valeurs d'entreprise, que des moyens technologiques ou financiers nouveaux. La transparence et l'information sont permises par les nouvelles technologies relationnelles. Mais le plus difficile reste à faire. Accepter par exemple que faire carrière ce n'est pas nécessairement avoir de plus en plus de collaborateurs sous ses ordres, et qu'il s'agit de se remettre en cause perpétuellement. Cela peut effectivement conduire à ce que les différentes phases de la vie professionnelle d'un individu ne soient pas toujours prévisibles, ce qui représente un stress indéniable. Mais peut-on faire autrement, en ces temps de concurrence mondiale? D'ailleurs le temps, pas si lointain, des grandes revendications ouvrières contre l'exploitation salariale était-il si heureux? Redonner et refaire confiance à l'individu n'est-il pas un idéal aussi noble, et plus concret, que d'attendre de lendemains qui chantent (demain on rase gratis) une improbable revanche sur le sort, la destinée. D'ailleurs, chacun sent bien que c'est l'individu, certes solidaire d'autres individus, qui fait la véritable grandeur de l'être humain. La fin des Trente Glorieuses et la lente agonie des entreprises hiérarchiques, tayloriennes, spécialisées dans la production de masse, permettent d'entrevoir pour la majorité des êtres humains un autre avenir que celui incarné par le Charlot des Temps Modernes. Allons-nous regretter ce temps? L'homme n'aurait-il plus d'imagination? Préférerons nous encore longtemps la transpiration, même si elle est mesurable objectivement, à l'inspiration, plus subjective à évaluer?


* Entreprises et entrepreneurs du quatrième type.

Par analogie avec le cycle de vie des êtres humains, ou même des produits, on peut penser qu'une entreprise, un pays, voire une civilisation toute entière, doivent passer par des phases et des étapes indispensables. Certains experts ont ainsi prédit qu'après le stade de la naissance et de l'adolescence des entreprises (stade qui correspond à ce que nous avons appelé type 1) toute entreprise devait passer par le stade de la production de masse, ou type 2. Des entreprises comme Toyota ont pourtant atteint un troisième stade (ou type 3), celui de l'amélioration continue et d'une réactivité plus grande aux besoins du marché sans passer par le stade des entreprises occidentales bâties sur le modèle taylorien. Nous pensons pour notre part que l'entreprise, ou le réseau d'entreprises, voire la nation, qui pourront atteindre le dernier stade, celui de la personnalisation industrielle, type 4, à partir du premier stade, sans passer par des stades hiérarchiques et sur-organisés intermédiaires, feront partie des entreprises et des nations leaders des prochaines décennies.

Le passage du type 1 au type 4, ou, mieux, une combinaison toujours renouvelée de la phase innovation, qui caractérise le type 1, et de la phase Légo, ou sur-mesure de masse, type 4 ne va pas sans difficultés. Peu d'entreprises, s'il en est, ont réellement réussi cet arbitrage organisationnel et plus encore culturel entre une étape où le chef d'entreprise est le leader incontesté et incontestable, en tant que créateur, et une étape dans laquelle d'une certaine façon, chacun (le chef de projet dont nous parlions précédemment) peut être co- créateur de son entreprise. Il faut beaucoup de lucidité, de courage et de modestie au leader de la première étape pour s'effacer, au moins partiellement, devant les idées et les initiatives d'autres personnes. Mais s'il ne le fait pas, son entreprise, et donc son oeuvre, sont en grave péril, car la concurrence, elle, le fera, directement ou à travers un réseau.

Cette lucidité modeste du chef d'entreprise, si elle est nécessaire en interne, l'est aussi sur le plan externe. Certaines entreprises, leaders de leur secteur, devraient parfois avoir la modestie (ou l'honnêteté) confrontée à certains besoins ou certaines demandes, de dire: " je ne sais pas faire, mais, je peux, si vous le souhaitez, Monsieur le client, vous mettre en rapport avec tel ou tel de mes confrères". Cela se fait déjà, ou devrait se faire, dans le conseil en management, cela se fait en médecine libérale (lorsque les échanges entre généralistes et spécialistes fonctionnent bien). Dans ce contexte, la première véritable valeur ajoutée est très souvent dans le diagnostic (si possible le plus précoce possible) ce qui prolonge et va au delà du métier d'audit, trop souvent raillé ou rabaissé au rôle de comptable. Combien d'entreprises, ou de projets d'entreprise, ont voulu trop embrasser! Ce manque de lucidité était dangereux naguère. De nos jours il peut être suicidaire. Se connaître, c'est à dire connaître ses compétences, et ce que l'on cherche à faire, voilà qui est clé, à la fois pour l'entreprise et pour les individus qui la composent. C'est d'ailleurs ainsi que peuvent réellement fonctionner les réseaux, dont la justification économique est de mettre en relation des potentialités et des compétences complémentaires. Nous sommes bien loin des entreprises tayloriennes de l'ère industrielle. Il est vrai que France Télécom, à l'occasion du lancement de son offre Internet, table sur un marché français de trois millions de connexions pour 1999, dont un million de particuliers, marché dont elle espère avoir 30%.


* Extraits de l'ouvrage

Entrepreneurs et entreprises du quatrième type

Bruno Lemaire

Éditions d'Organisation

Paris, 1996

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Bruno Lemaire

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* Autres extraits du même auteur
* Bibliographie

L'entreprise du quatrième type

B. Lemaire

Harvard l'Expansion Revue

Mars 1994

Gagner dans l'Incertain

B. Lemaire, C. Nivoix

Éditions d'Organisation

Paris 1995.


* Définitions

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Mise à jour: 16/07/2003