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Face à la complexité: Mettez du réseau dans vos pyramides

• Partie 1. Les raisons des réseaux

Par Hervé Sérieyx.

Commenté plus loin.

• Partie 2. L'organisation des réseaux

Par Hervé Azoulay.

Commenté plus loin.

Cette partie de l'ouvrage contient aussi plusieurs exemples pratiques de réseaux: Un réseau de plusieurs PME en l'Italie du Nord-Est. Un modèle de réseau pour les grandes entreprises, avec un réseau central et des réseaux géographiques. De plus, le Centre Français de l'Électricité, est cité comme un exemple de réseau de partenaires.

• Partie 3. Les sept étapes de la démarche réseau.

Par le Groupe CFC.

"Le Groupe CFC est l'une des plus importantes firmes canadiennes en management, en ressources humaines et en gestion de la qualité. Elle intervient principalement au Québec, mais aussi aux Etats-Unis, en Europe, en Afrique et en Asie (p. 162)".

1. Préciser l'idée de départ

2. Établir la pertinence de l'approche réseau

3. Planifier la démarche

4. Recruter des partenaires

5. Évaluer et compléter le projet

6. Organiser le réseau

7. Implanter et gérer le réseau

Chaque étape contient:

• une ou des activités de réflexion,
• une ou des grilles d'évaluation,

avec les définitions, les explications et des conseils complémentaires.

"Cet outil concerne la mise en réseau de l'entreprise. Il a été conçu en fonction de la création de réseaux composés de trois entreprises et de plus. Par ailleurs, certains des outils proposés peuvent être utiles lors d'alliances entre deux entreprises, voire de fusion d'entreprises. Ce sont des outils flexibles et polyvalents, qui peuvent être adaptés à un grand nombre de situations (p. 163)".

Introduction

1. Le marché mondial

2. La nation

3. L'entreprise

4. L'individu

Conclusion

Cet ouvrage collectif explique les caractéristiques du fonctionnement en réseau, les causes de son développement contemporain et les moyens de l'introduire dans l'entreprise. Les parties théoriques d'Hervé Sérieyx et d'Hervé Azoulay sont assez générales. La méthodologie et les conseils pratiques du CFC sont tournés vers l'introduction du réseau dans les seules entreprises. C'est en quoi ce livre ne couvre pas tout le champ des pyramides. Il y manque les deux extrêmes: l'Etat et l'individu.

Le cas de l'Etat et de son administration est assez vite réglé. "L'administration, pyramidale dans son essence, ... ne peut tout simplement pas fonctionner en réseau... C'est précisément cette insensibilité aux variations externes qui a fait sa grandeur (p. 22)". Mais, en France, le problème est plus grave qu'ailleurs. "La France me sidère: je n'ai jamais connu de pays dans lesquels les élites aient des têtes plus pyramidales, plus hiérarchiques, plus monoculturelles, mono-regard, des élites consanguines qui ne cessent de se reproduire à l'identique, des élites mimétiques, endogamiques, circulaires, bouclées sur elles-mêmes qui, décidément, ne parviendront jamais à sortir du modèle qui les a produites (Hervé Sérieyx, p. 43)".

Le cas de l'individu et de la micro-entreprise est effleuré avec sympathie. "Dans le système des entreprises, la micro-entreprise est la cellule de base qui, avec la croissance, deviendra une PME. Quoi de plus normal que la croissance ait lieu par les micro-entreprises performantes qui, telles des cellules vivantes, s'adapteront afin de suivre l'environnement pour devenir ensuite des entreprises plus importantes en embauchant par la base. La nature utilise les mêmes règles pour construire des structures de complexité croissante. Les modules de base servent par recombinaison à construire les niveaux supérieurs. C'est la croissance biologique normale qui s'oppose aux très grandes entreprises dont la croissance s'effectue souvent par rachat ou fusion de plusieurs entreprises (p. 66)". Mais l'ouvrage n'explique pas précisément comment les réseaux pourraient favoriser la création de micro-entreprises. C'est, par contre, ce dont nous parlons dans L'Origine Complexe des Organisations Virtuelles.

L'ouvrage montre plutôt comment la grande entreprise doit aborder la crise de la technostructure. "Le taylorisme dans l'entreprise et la bureaucratisation dans l'administration correspondaient à des phases de construction d'un ordre qu'il s'agissait d'imposer à un environnement a-morphe, sans forme, un ordre structurant permettant à la révolution industrielle de s'accomplir ou à l'Etat d'affirmer sa prééminence (p. 13)". Le message central est donc: mettez du réseau dans vos pyramides avant que les turbulences ne les détruisent. Et c'est bien de survie qu'il s'agit: "les entreprises, si grandes soit-elles, savent qu'elles ne peuvent pas survivre seules. D'où la multiplication d'alliances stratégiques (p. 31)".

Cette stratégie de survie passe néanmoins par des paliers. En effet, "le management en réseau introduit des ruptures culturelles et beaucoup d'hommes actuellement ne sont pas préparés à ce changement (p. 76)". En particulier les cadres dirigeants de l'entreprise. "Les cadres dirigeants sont devenus tels par leur capacité éminente à dominer le compliqué en le fragmentant en éléments simples. Cette supériorité ne les qualifie pas, tout au contraire, pour piloter des organisations en environnement complexe... Le complexe doit être compris dans les processus d'interaction entre ses éléments (p. 16)". On assiste donc à des changements organisationnels progressifs. C'est la cas de l'approche matricielle. Ainsi, "le matriciel dynamique est un concept intermédiaire utilisé par les grandes entreprises qui préfèrent vivre progressivement le palier culturel avant le passage au réseau. Le matriciel dynamique décentralise l'information, utilise des structures plates, croise le fonctionnel et l'opérationnel pour que celui-ci soit le plus près possible du terrain, mais conserve ses structures hiérarchiques à un niveau très réduit (p. 76)". Cette transition consiste bien à mettre du réseau dans les grandes pyramides. Elle ne consiste pas encore à mettre des cellules en réseau.

Par contre, la cible est le noyau restreint et le réseau."L'aboutissement extrême de ce type d'évolution serait le modèle Nike qui réunit dans ses bureaux d'études américains quelques centaines seulement de salariés dont les activités sont purement tertiaires (le design, le marketing, l'ingénierie du système de production et de distribution) alors que 30 000 personnes non salariées de Nike produisent ailleurs des articles de sport qui seront vendus sous cette marque (p. 26)". Au delà, "l'entreprise virtuelle n'est censée posséder ni direction centrale, ni organigramme, ni hiérarchie, ni intégration verticale (p. 32)". C'est bien la déconstruction de l'entreprise citadelle qui prépare l'entreprise en réseau. La centralisation et la centration subjective font place à la décentralisation de la décision et à la décentration. "La pyramide s'auto-centre sur son fonctionnement; le réseau ne cesse de co-évoluer sur son environnement... L'une et l'autre sont nécessaires. L'efficacité d'une organisation suppose une conjugaison dialectique de l'ordre et de la vie: la pyramide garantit l'ordre tandis que le réseau assure la vie (p. 13)". Le but est l'adaptation à un environnement chaotique. "Les entreprises n'ont pas pu s'offrir le luxe de l'hésitation. L'évolution vers l'organisation en réseau leur a été imposée par les dangers de l'environnement (p. 23)".

Tout en lisant Hervé Sérieyx et Hervé Azoulay, nous nous demanderons si ce mouvement de la pyramide vers le réseau est uniforme. Ne peut-il combiner plusieurs évolutions différentes et complémentaires? Pendant que les entreprises gagnent en fluidité, comment évoluent l'Etat, la société et les processus d'individuation? C'est la question que pose Alain Touraine dans Pourrons-nous vivre ensemble?. Quant à nous, nous étudierons successivement en quoi le réseau peut être une solution pour le marché mondial, la nation, l'entreprise et l'individu.

Si l'on parle de réseau, c'est pour répondre au défi de la mondialisation des marchés. Cette mondialisation est d'abord une modification de l'échelle de la concurrence. Mais elle entraîne aussi, sous le nom de dérèglementation, la diminution ou la disparition du contrôle étatique sur les conditions de la concurrence. "L'une des conséquences de cette mondialisation est que désormais l'intérêt des entreprises ne coïncide plus forcément avec celui de sa nation (p. 24)". Or, nous n'avons pas de gouvernement mondial pour encadrer les marchés mondiaux. Pourtant les premiers marchés se sont développés dans des royaumes ou des nations bien organisés (Royaume-Uni, France, Etats-Unis, Allemagne).

Nous avons, bien sur, l'Organisation des Nations Unies et l'Organisation Mondiale du Commerce. Mais nous avons de fortes raisons de penser que le marché mondial ne se construira pas comme s'est construit le marché allemand avec le Zollverein. L'organisation mondiale ne sera pas un empire, mais un réseau. Nous formons cette conjecture sur une comparaison des trois grands liens sociaux que sont: la domination, la séduction et le partenariat. La domination, rapport sadomasochiste, est particulièrement développée chez les humains. Elle trouve son origine dans la très longue période de dépendance biologique puis culturelle et financière des petits d'homme par rapport à leurs parents. La domination a construit de grands empires. Mais elle manque sérieusement de souplesse. Son dernier échec connu est celui de l'URSS. Elle a encore de beaux jours devant elle, comme en témoignent les intégrismes contemporains. Mais elle trouve une concurrente dans la séduction. Le sadomasochisme est leur fond commun. Mais la séduction permet beaucoup plus de souplesse. Certaines entreprises mondiales obtiennent des consommateurs ce que les sujets ne supporteraient d'aucune dictature. A n'en pas douter, Joseph Staline, Mao Zedong, Pol Pot et Adolphe Hitler demanderont à Bill Gates comment il a réussi à se tailler un empire commercial. Pourtant, si la séduction opère encore sur le consommateur final, la technostructure s'essouffle dans les relations inter-industrielles. Elle commence à faire place au partenariat. La conception simultanée du produit, du process et l'usage impose de nouvelles relations basées sur la coopération dans la conception.

Plutôt que d'envisager un marché mondial contrôlé par un empire intergalactique à la Steven Spielberg, il faut nous habituer à penser la complexité. Aux grands desseins des bâtisseurs d'empires, de pyramides, de citadelles ou même de cathédrales, nous devrons substituer le chaos créateur, une multitude d'acteurs autonomes et interdépendants. "Faire un petit tour par la pensée complexe semble indispensable pour comprendre ce qui fait la force des réseaux. Le principe dialogique, le principe hologrammatique, le principe de récursivité constituent le triptyque de cette approche complexe proposée par Edgar Morin (p. 40)".

"Le principe dialogique rend compte de la dualité au sein de l'unité. Il associe deux termes à la fois antagonistes et complémentaires. Ainsi l'ordre et le désordre s'opposent mais aucun des deux n'exclut l'autre... Pour traduire cette concomitance de l'antagonisme et de la complémentarité, Ilya Prigogine utilise les mots de concurrence et de concourance: dans l'entreprise, le gestionnaire et l'innovateur sont en concurrence pour l'allocation des ressources, mais tous deux concourent à la survie l'un de l'autre (p. 40)".

"Le principe hologrammatique s'inscrit dans l'esprit du paradoxe de Pascal qui déclare ne pas pouvoir concevoir le tout sans connaître ses parties et réciproquement, mais il le dépasse: le tout est à la fois plus et moins que la somme des parties... En conséquence, comme le rappelle Dominique Genelot: seront considérées comme également vaines les démarches exclusivement individualisées et les démarches exclusivement globales et statistiques (p. 42)".

"L'idée récursive traduit le choc en retour entre cause et effet, choc occulté par la conception linéaire de la cause distincte de l'effet, du produit distinct du producteur: les individus produisent la société qui produit les individus. Cette auto-production constitue une réelle auto-organisation (p. 42)".

Si les entreprises doivent apprendre à vivre dans les réseaux, c'est que le marché mondial ne recevra aucune injonction d'une autorité géographiquement, financièrement et hiérarchiquement supérieure. Il va sans dire que la nation et l'Etat doivent aussi intégrer cette nouvelle donne.

Hervé Sérieyx énumère une liste de crises frappant nos nations et leurs gouvernements. Au titre de la crise de l'intelligence, "émerge peu à peu cette intuition collective qu'il va falloir réaménager nos solidarités, l'économique et le social, inventer une nouvelle méthodologie de la démocratie (p. 19)". C'est ce que disait déja Philippe Séguin. Au titre de la crise des pouvoirs, "ce sont encore les pouvoirs des médias qui suscitent confiance ou panique, passion ou rejet, amplifient et déforment et finissent par créer un monde imaginaire plus vrai pour le commun des mortels que la réalité dans laquelle ils vivent (p. 20)". Le pouvoir traditionnel ne peut plus se baser sur la certitude que donnaient les études dans les sociétés d'ignorance et de tradition. "Dorénavant, chacun sait que les chefs ne savent pas ou, du moins, qu'ils ne savent pas plus que nous sur l'évolution des événements, qu'ils n'en ont pas plus que nous la maîtrise, et que c'est le pot au noir pour tout le monde (p. 17)". Au titre de la crise du futur, "on a besoin de re-liance. Le réseau le permet". Par contre, "la pyramide qui hiérarchise, pèse et sépare, ne fait qu'accroître la déliaison (p. 17)".

Les Etats sont construits sur la domination et le monopole de la violence légale. Mais ils ne sont acceptés par les adultes citoyens que dans la mesure où ils fournissent simultanément des cadres de pensée et des cadres de dépendance. Les Etats modernes introduisent une dose de séduction. L'Etat-Providence et le Welfare rassurent l'enfant qui sommeille encore dans le parent. "Les hommes de la pyramide ont généralement peur du changement, de l'incompréhensible, ou tout simplement de dévoiler au grand jour leur ignorance... Ils restent persuadés que détenir l'information, c'est détenir le pouvoir (p. 98)". Mais quand 80 % de la population française pense que ni les hommes politiques de droite ni ceux de gauche n'ont de solutions aux problèmes contemporains, comment l'homme politique peut-il asseoir son pouvoir sur des certitudes qu'il ne délivre plus? Et comment luttera-t-il contre les certitudes dominatrices des intégristes et les certitudes séductrices des gourous? C'est alors que l'Etat moderne perd soit sa force tranquille soit la tranquillité de sa force. Qui plus est, il n'est plus le garant de la performance sur le territoire. La performance globale du pays ne dépend plus d'un cadre législatif contrôlé par une administration pyramidale.

La performance collective n'est pas systématiquement la somme des performances individuelles. Selon le régime organisationnel, elle peut être beaucoup plus ou beaucoup moins. "La performance globale d'un pays dépend de son mode d'organisation sociétale; petites pyramides isolées et en bataille: on se divise; grande pyramide lourde, trop protectrice et trop centralisatrice: on s'additionne; réseaux ouverts et connectés: on se multiplie (p. 45)". Le défi que le marché mondial lance à chaque pays sera moins relevé par son Etat que par sa nation, pluri-régionale et pluri-culturelle. "Le modèle le mieux adapté à une société de l'information est de type réticulaire (p. 48)". Nos institutions politiques sont appelées à se modifier. "La plupart des grandes démocraties occidentales sont dans une phase de transition du point de vue de leur organisation politique (p. 48)". En Europe, les Etats nationaux sont pris entre la Communauté et les régions. "Les régions sont en train de devenir, dans le monde entier, des acteurs économico-politiques de plein exercice (p. 49)". Mais, à leur tour, les régions ne peuvent fonctionner sur le modèle traditionnel de l'Ancien Régime ni sur celui des préfets de la République. Les régions doivent mobiliser autrement leurs acteurs. Et Hervé Sérieyx de citer le Grand Lille et la mobilisation pour les Jeux Olympiques. "Cette mobilisation d'acteurs publics et privés d'un même territoire en synergie, en réseau, autour d'un projet commun, permet de s'affranchir de la vision égoïste et socialement suicidaire de compétitivisme ou de logiques de technostructures autocentrées (p. 49)". Autrement dit, même si les conseils du CFC s'adressent particulièrement aux entreprises, "le réseau devient le moteur organisationnel de la société de l'information (p. 51)". Passons donc au thème dominant de cet ouvrage: l'entreprise.

Les techniques sont disponibles. "Les technologies de l'information permettent de gérer cette entreprise éclatée et délocalisée comme un système réticulaire cohérent (p. 25)". C'est le sociologique qui manque. "La capacité à marier traitement de l'information, autonomie d'action et travail en équipe devient peu à peu plus importante que la seule maîtrise des savoirs et des savoirs-faire dont certains se révèlent dépassés (p. 27)". La réactivité et l'apprentissage deviennent fondamentaux. "Dès lors, l'entreprise ne se définit plus par son chiffre d'affaires, sa marge, ses effectifs, ses sites ou ses produits. Elle se distingue par la cohérence entre ses ambitions, le système d'information qui innerve les réseaux de toutes ses intelligences (ces dernières contribuant à sa performance en interne ou en externe) et la vitesse à laquelle ce dispositif réagit à une modification de l'environnement telle qu'une évolution du taux de change, une mutation du marché, un changement de la concurrence ou l'apparition d'une nouvelle technologie (p. 28)".

Le système de formation initiale vise à produire des qualifications. "La qualification était facilement repérable... La compétence est plus ambiguë parce qu'elle suppose, outre la possession de ces savoirs et ces savoir-faire qui sont des conditions nécessaires mais non suffisantes, des savoir-être (p. 29)". Ces nouvelles aptitudes ne s'acquièrent que dans l'incertitude et l'action. Le reseau est bien le lieu de cet apprentissage organisationnel. "Ces nouveaux réseaux de coopération à géométrie variable et biodégradables ne sont pas conçus pour l'éternité mais pour atteindre des objectifs précis (p. 31)".

Nous vivons une véritable révolution copernicienne. "Le grand avantage de l'organisation taylorienne c'est que non seulement elle dispensait de donner du sens au travail du salarié de base mais elle postulait même l'absence de sens (p. 34)". Quelques cadres suffisaient à traduire des impératifs de profitabilité en prescriptions de travail. "En revanche, l'organisation en réseau implique le partage par tous ses acteurs d'une vision commune de valeurs, de principes, condition sine qua non d'un fonctionnement satisfaisant... Faute de sens, c'est-à-dire de signification et de direction, le réseau n'existe même pas (p. 34)".

C'est à ce point qu'il faudra faire une distinction entre les réseaux qui assouplissent les grandes pyramides et les réseaux, ou bouillons de culture, qui font émerger de nouvelles cellules élémentaires. L'approche ne peut être la même. Dans un cas, la pyramide est première, elle travaille à sa fluidité. Comme l'Etat préexistait à l'entreprise, l'entreprise pyramidale précède l'entreprise en réseau. Il s'agit de réforme. Dans l'autre cas, le réseau (soupe primitive) préexiste aux cellules. Elles s'y développent en le transformant radicalement. Par contre, le point commun des deux situations est que: "seuls les systèmes ouverts peuvent espérer changer (p. 36)".

Ce que le réseau remet en cause, ce sont les castes, les rôles, les hiérarchies et les statuts. "Dans le réseau, il n'y a pas de hiérarchie d'utilité: on est soit essentiel soit inutile (p. 37)". Tous les auteurs (Touraine, Landier, Crozier, Zarifian, Le Goff) sont unanimes sur ce point. "Pas de réseau vivant sans confiance; pas de confiance dans un climat de double langage (p. 37)". L'enjeu est d'autant plus important que "les entreprises qui licencient à tour de bras n'ont aucune chance d'accroître la confiance de ceux qui restent (p. 126)". Le thème de la confiance est récurrent dans les travaux sur les réseaux, la conception simultanée, le télétravail et la réforme des institutions politiques. Probablement parce que nous avons touché les limites d'une représentation du monde. Un modèle mental obsolète, que nous imposons à nos pensées et à nos discours, nous empêche d'utiliser pleinement ce que nous savons.

3.1. Modèle ou représentation de l'entreprise

Nous avons tous été formés à la méthode cartésienne et à l'atomisme. "Jusqu'à présent, lorsqu'on a voulu sérier les difficultés, fractionner un système, on a eu recours à la spécialisation. Or, on peut dire que de toutes les divisions possibles, ce n'est pas forcément la meilleure, car on risque de rompre des relations déjà imbriquées dans le système. Pour éviter de couper les liens et les relations existants, il faut rechercher dans tout le système quels sont les sous-systèmes qui peuvent être séparés de sorte que disparaissent le moins de relations possibles après le découpage (Hervé Azoulay, p. 57)". En situation de crise, la spécialisation se transforme aisément en simplification puis en caricature. "Il y a toujours un système qui est privilégié et généralement, en période de crise, c'est le système financier (p. 59)". De même que beaucoup de physiciens refusent de s'interroger sur les concepts de matière, d'espace, de temps et d'énergie qu'ils utilisent dans chacune de leurs équations, la plupart des économistes ne s'interrogent jamais sur les concepts fondamentaux de valeur, de prix ou de profit. L'homme de la rue fait de même. "L'entreprise a vu dans le profit son unique finalité. C'est comme si l'on disait il faut vivre pour manger alors qu'il faut manger pour vivre. Notre logique est à revoir (p. 61)". Si certains ne vivent que pour manger, d'autres ont seulement besoin de manger tout en vivant pour quelque chose. Et c'est obligatoirement le cas de tous ceux qui doivent créer leur propre activité en réponse à la crise du travail salarié. Ils doivent donner sens à leur survie pour accéder à la création.

C'est donc à chaque micro-entreprise, à chaque cellule du tissu économique, de produire le sens de son activité. "Les cellules sont le modèle le mieux adapté à notre société et devraient nous inspirer pour l'organisation de nos entreprises, car elles sont autonomes et en contact direct avec l'environnement, ce qui leur confère la possibilité de définir leur taille (p. 62)". Sur cette base d'autonomie et de motivation, on peut construire des réseaux d'entreprises et reconstruire les entreprises en réseau. "A tout niveau de l'organisation et en cascade, une cellule de coordination doit animer les autres cellules, vérifier la synergie, les coûts, le maillage, la communication, etc (p. 63)". Autant dans l'entreprise que dans le réseau, "une cellule peut se diversifier du fait qu'elle est autonome, flexible et en contact permanent avec l'environnement (p. 65)". Voyons d'abord le cas des grandes organisations.

3. 2. La complexité des grandes organisations

"Chaque fois qu'il y a un système, qu'il soit physique, biologique, chimique ou social, en contact avec un environnement complexe, sa survie dépend de sa capacité à susciter une complexité au moins égale à son environnement (p. 68)". Les grandes organisations dont la croissance externe (fusion, rachat) a créé le marché mondial craignent la complexité. Elles ont engendré la complexité à l'extérieur en caricaturant la spécialisation à l'intérieur. "La complexité est perçue à la limite comme un désordre apparent où l'on a des raisons de supposer un ordre même si on ne le connaît pas... On peut supposer qu'il existe un ordre parce que cet ensemble désordonné constitue une unité fonctionnelle (p. 66)". Cette complexité, c'est le marché mondial. Après avoir planifié leur croissance homothétique jusqu'à la taille mondiale, les multinationales doivent remettre un peu de désordre en interne. Elles doivent admettre les événements, intégrer les aléas, produire la variété et saisir les opportunités pour ne pas se laisser emporter par les turbulences des marchés. "Pour aboutir à l'innovation, il faut donc accepter la créativité et son désordre créateur... Les conflits sont permanents entre l'ordre et le désordre... L'ordre et le désordre sont complémentaires, ils s'opposent mais il ne faut pas que l'un exclue l'autre (Hervé Azoulay, p. 67)".

Les grandes entreprises résultent de la multiplication accélérée de leurs parties. Ayant atteint la taille mondiale, elles ont créé un autre environnement. Trop d'ordre interne a produit un désordre externe. Les multinationales doivent s'adapter aux propriétés de cet environnement. Après avoir multiplié leurs parties à l'identique, elles doivent reproduire la structure du système dans lequel elles vivent. "Si deux systèmes ont une partie de leur structure identique, ils sont homomorphes et s'ils ont la même structure, ils sont isomorphes. La théorie des systèmes nous indique que lorsque la complexité d'un système augmente, ses propriétés dépendent de plus en plus de la structure et de moins en moins de la nature de ses parties... Il ne faut donc pas s'intéresser aux ressemblances apparentes mais aux structures, même si les domaines d'activités sont totalement différents et cela dans la mesure où la structure interne des éléments ne joue pas un rôle trop important (p. 70)".

Les outils de choix de portefeuille et de programmation linéaire qui ont servi à construire les conglomérats, ne sont pas les plus adaptés à la gestion de la situation résultante. "Les bilans sont des modèles comptables mais en aucun cas ils ne donnent de réponse aux problèmes de production, de structure, de communication, de productivité... On commet une erreur considérable en cherchant dans un des modèles des réponses qui se trouvent dans un autre modèle. Il est fatal pour l'entreprise de ne connaître qu'un seul sous-système et d'ignorer les autres en prenant un modèle unique qui est le modèle comptable. Il faut donc se garder des simplifications et des moyennes, car avec un modèle simpliste on ne peut prendre que des décisions simplistes. Un système centralisé ne pourra prendre que des décisions peu nuancées car il doit agréger en permanence pour mener les actions concernant les niveaux inférieurs (p. 71)".

La multiplication des niveaux hiérarchiques est une conséquence de la croissance externe financée par les économies d'échelle. Mais puisque les entreprises ne sont plus des gouttes d'eau, ni dans l'océan de l'offre ni dans celui de la demande, les interactions sont inévitables. La multiplication des contacts et des effets de bord, font que les effets se retournent sur les causes. Nouvelle formulation du principe de récursivité: Les multinationales ont créé le marché mondial, le marché mondial dérégule les multinationales. Il leur impose sa complexité. Elles subissent le chaos qu'elles ont produit malgré elles. Les multinationales veulent le marché qu'elles font. Mais elles ne font pas le marché qu'elles veulent. Une boule de billard se trouve entraînée dans le chaos des boules qu'elle a provoqué. "Les systèmes qui comportent des boucles de rétroaction positives ou négatives sont des systèmes complexes (p. 72)". "Dans la pyramide décisionnelle de l'entreprise, l'effet de rétroaction ou feedback sera totalement différent selon qu'une entreprise a huit niveaux de décision ou bien trois... L'entreprise accroîtra sa complexité en devenant moins compliquée ce qui la rendra plus flexible dans un monde qui change profondément (p. 74)". D'où le passage de la pyramide compliquée au réseau complexe. Le remplacement des services hiérarchisés par des cellules autonomes. "Une structure très centralisée suscite des attitudes de soumission ou de révolte, alors qu'une structure décentralisée favorise le dialogue et la satisfaction (p. 81)". En résumé: "Les grandes entreprises devront résoudre le paradoxe d'être à la fois grandes pour offrir la diversité et petites pour être visibles par le personnel, mondiales pour stimuler le réseau et locales pour revenir à l'échelle de la cité (p. 83)".

3. 3. Le réseau des petites et moyennes entreprises

A l'opposé, les petites entreprises ont la simplicité et la réactivité. "Malheureusement, elles ne possèdent pas de réseau central fort pour fixer des objectifs, les animer et les coordonner en fonction d'un but (p. 66)". Le réseau est alors le complément externe des PME. "La mise en réseau des petites entreprises permettra de supprimer leurs faiblesses en construisant un réseau fort pour les fédérer, définir des objectifs, canaliser l'effort dans la même direction et développer le partenariat. Le réseau leur permettra de parvenir à l'économie d'échelle, de développer la recherche et la qualité grâce aux partenariats (p. 82)".

Mais tandis que le réseau des pyramides est décidé par leur direction, la mise en réseau des PME exige de très nombreuses décisions et beaucoup de négociations. "En s'associant au sein d'un réseau d'entreprises, les PME acquerront la force des grandes organisations... Le partenariat est la clef de voûte de toute organisation en réseau... Plusieurs types de partenariat sont possibles, mais tous doivent tenir compte du respect de l'autre et être basés sur la confiance qui est le ciment de ce type de relation... Si le partenariat est bien établi sans dominant ni dominé, il existe de fortes chances que l'équilibre se maintienne car des relations de confiance s'établiront (p. 86)".

Alors comment peuvent se créer des réseaux d'entreprises, si ce n'est au sein de réseaux préexistants? S'ils préexistent, c'est qu'ils sont plus naturels ou plus spontanés. Ceux dans lesquels nous évoluons tous les jours. Bien souvent, ils se veulent non professionnels. Parfois ils ressortissent d'une logique non marchande. Certains, comme les Services d'Échanges Locaux, se construisent autour de la gratuité. Le réseau professionnel doit s'appuyer sur des réseaux moins professionnels. Il utilise les ressources de la quotidienneté, de la proximité, de la vie associative. Mais en les transformant. C'est bien en quoi nous sommes à l'aube d'un nouveau mode de vie.

"Le réseau se construit progressivement. Il faut accepter qu'au départ il sera impossible d'avoir des réponses à tout... Il faudra déterminer ce que doit faire le réseau car tous les participants doivent partager sa vision et ses orientations (p. 89)". Mais il ne faut pas oublier que le réseau est une structure décentralisée. Comme internet, un réseau n'a pas de centre. Par contre, objet fractal, il est constitué d'une multitude de sous-réseaux. Et chacun d'entre eux est conscient de lui-même. Chacun d'eux doit manifester une intelligence locale. C'est la transitivité des réseaux partiels qui fait la force, la robustesse, la continuité ou la percolation d'un réseau plus vaste. C'est ainsi que les réseaux des grandes entreprises se connecteront avec les réseaux des petites entreprises. Sinon, ni les uns, ni les autres ne pourront se constituer.

La citation suivante nous paraît un raccourci de cette dualité. "Le réseau reste le support indispensable à l'intelligence, il rééquilibre le seul pouvoir hiérarchique et devient auto-régulateur car la cohérence n'est plus maintenue par le sommet mais par l'implication de chaque partie comme dans les réseaux cristallins... La mise en réseau n'a de sens que si le pouvoir est aussi mis en réseau, c'est-à-dire que si les décisions sont prises localement grâce à la décentralisation de l'intelligence obtenue par la maîtrise de l'information (p. 90)". Les grandes entreprises vont mettre du reseau dans leurs pyramides pour sauver leur pouvoir. Leur objectif est de maintenir le pouvoir et non de l'abolir. Mais les réseaux internes visent à mieux se connecter avec l'extérieur. Sinon, ils ne servent à rien. Ces connexions à l'extérieur sont autant de points d'accroche pour ceux qui veulent créer des réseaux externes. Le cas le plus flagrant est celui de l'essaimage. Mais si le succès est mitigé, c'est que les réseaux externes ne sont pas assez solides pour autonomiser les essaims. C'est pourquoi les grandes entreprises en réseau ne pourront se développer sans les réseaux de petites entreprises. Et réciproquement. C'est bien le concept de réseau qui remplace celui de pyramide. Il a déja fusionné les concepts antagoniques d'ordinateur individuel et d'informatique centrale. Le changement n'intervient pas seulement dans les organigrammes. Il opère surtout dans les modèles mentaux des individus.

"Privilégiant à la fois l'autonomie, l'interdépendance et la complémentarité d'intelligences individuelles, le réseau, véritable accélérateur de particules, invite à produire de l'intelligence collective tout en garantissant à chacun son identité et sa liberté (p. 15)". Nous parlons alors de n'importe quel réseau, interne ou externe, dans la mesure où, interconnectés, ils viennent à former, par transitivité, un vaste réseau et un nouveau mode de socialité. La culture individuelle sera modelée par cette nouvelle expérience. Elle trouvera de nouveau modèles de formalisation. A côté de la droite, du cercle, du plan, de la pyramide et de la sphère, le réseau devient un schème d'intelligibilité. "Les réseaux n'ont ni centre, ni base, ni sommet; leur fonctionnement repose sur la confiance qui est le ciment des échanges et ils se transforment, grâce au maillage, en affaires pour les partenaires... Il n'y aura pas de révolution de l'intelligence sans réseau. Les réseaux doivent s'articuler le plus possible autour du principe de décentralisation qui permet de répartir l'intelligence. Il ne sert à rien d'avoir des cerveaux brillants s'ils ne sont pas connectés au réseau (p. 79)".

Aux noeuds des réseaux, nous trouvons des individus. Non pas des atomes durs, éternels, insécables, mais des sujets déstructurés, en proie à la démodernisation. Parfois victimes de la crise de l'identité voire de la destruction du Moi. Pourtant, ils sont les sujets de la basse modernité et les fondateurs des micro-entreprises. Ils se trouvent au coeur de l'emploi et de la société de l'information. "Comme le prouve une étude de l'Unedic sur la croissance des effectifs des micro-entreprises, l'ensemble des PME constitue le premier pourvoyeur d'emplois... Le développement de l'emploi se fera par les micro-entreprises et les petites entreprises. C'est l'évolution biologique normale... Contrairement aux petites entreprises, la croissance des grandes entreprises n'est pas biologique, elle s'effectue trop souvent par fusion, absorption ou rachat d'entreprises, pour ensuite optimiser le nombre de personnes et ainsi réduire leurs coûts. Leur culture est un assemblage de cultures différentes et relie les hommes au passé (p. 80)". Cette culture se limite à la transmission des informations.

Ce dont nous avons besoin aujourd'hui, c'est de conception collective. Et pour cela, les sujets doivent exprimer ou plutôt inventer leurs besoins. C'est ainsi que s'opère le passage de la séduction (marché captif) au partenariat (conception du produit et de l'usage). La transformation du besoin et du désir dans une demande. Ce changement traduit un rapprochement des valeurs économiques (valeur d'usage, valeur d'échange, valeur politique) et des valeurs culturelles (valeurs du sujet). Et cela est compréhensible. Si l'Etat dominateur et l'entreprise séductrice sont en crise, à moins de sombrer passivement dans l'intégrisme, la seule solution active est de construire soi-même sa culture et son emploi. C'est donc la fin d'une époque où ni l'argent ni le travail n'avaient de sens. Si on ne veut pas confier à des gourous le sens de notre vie, nous devons le produire nous-même en ne laissant plus l'Etat et l'Entreprise dissocier les dimensions culturelles et instrumentales de notre vie.

Nous passons de la prescription à la coopération. "Lorsqu'un réseau se constitue, il fonctionne au départ sans organisation. Après un certain temps, il se structure sous forme de maillage, c'est-à-dire avec une configuration ouverte comportant des noeuds. Personne n'a le contrôle complet de cette organisation... (Le maillage) permet la coopération entre organisations complémentaires grâce à la responsabilité, la confiance, la liberté, la transparence et l'autonomie (p. 79)". Une organisation qui n'est plus contrôlée par un centre doit laisser la plus grande part à l'initiative des individus. Ils le désirent autant qu'ils le craignent. Mais, aujourd'hui, les conditions de la survie les y poussent. Et les contraintes de flexibilité condamnent les empires les plus robustes. D'autant que la taille du collectif de travail ne se mesure plus au périmètre de muraille des citadelles. "Il est possible, si le réseau fonctionne bien, de rassembler à l'extérieur plus de capacités de production, de conception, de distribution que lorsque l'ensemble est réuni sous le même toit de l'entreprise. Mais la coordination est primordiale pour faire fonctionner ensemble ces vastes structures (p. 80)". Et si la coordination synchronise les moyens, la coopération élabore les buts. Mais cet ouvrage collectif, d'Hervé Sérieyx, d'Hervé Azoulay et du Groupe CFC, n'est pas centré sur le changement individuel. Nos remarques conclusives iront donc au-delà de leur texte. Il nous semble, pourtant, que nous nous limitons à mettre en exergue leur filigrane.

En résumé: "Réseau et pyramide devront inévitablement cohabiter, surtout lorsque les entreprises sont de taille importante, dotées d'organisations traditionnelles. Les réseaux décongestionnent la pyramide et sont de plus en plus tolérés en raison de leur efficacité (p. 91)". Cette interpénétration des contraires est importante. Elle ne concerne pas seulement l'entreprise. Dans les Etats-nations, l'entreprise citadelle et le marché classique avaient découpé une économie de marché dans une société monoculturelle. Mais les règles de la compétition par les économies d'échelle ont fait éclater le cadre national de la concurrence. Avec le marché mondial, c'est à la destruction de ce système national que nous assistons. Ce n'est pas la fin du monde. Ce n'est que la fin d'un monde. Une nouvelle combinatoire des liens sociaux (travail, famille, patrie) va se mettre en place.

En perspective: Nous assistons à une nouvelle dialectique de la division technique et de la division sociale du travail. Au sein de l'entreprise, la division technique du travail ne connaissait pas les relations marchandes. L'entreprise était le domaine du travail prescrit et planifié. Or nous voyons apparaître des centres de profit, des relations clients-fournisseurs et une réingénierie permanente de cette division du travail. La division sociale du travail concerne les entreprises sur le marché. La théorie de la concurrence pure et parfaite leur commandait de se comporter en offreurs et en demandeurs rationnels, optimisant la seule valeur d'échange (quantité monétaire). Or nous voyons apparaître des conceptions simultanées, des joint-ventures, des partenariats, des projets communs, des ententes et des alliances, non pas sur la valeur d'échange, mais pour comprendre les besoins et accroître la valeur d'usage. Les formes anciennes de la division technique et de la division sociale s'expliquaient par la domination du travailleur et la séduction du consommateur. Un travail sans intérêt, une monnaie sans odeur, pour un boulot vite fait, dans l'espoir d'un temps de loisir toujours plus riche. C'est la fin du taylorisme et de sa promesse de loisirs. Cette nouvelle donne pousse le travailleur-consommateur à prendre en main les composantes instrumentale et culturelle de son avenir. Il devient le sujet de sa vie et un acteur de la société multiculturelle. La crise du travail salarié est aussi celle de l'Etat moderne.

L'Etat ne peut rivaliser avec l'entreprise sur le plan de la souplesse. Il n'y a pas de gouvernement mondial pour encadrer une concurrence qui change de forme. La coopération se mêle à la compétition. Le marché mondial se construira tout seul, sans un Etat mondial préalable. Mais il sera ce que les consommateurs accepteront qu'il soit. Le marché classique n'assure pas l'expression des besoins. L'entreprise séductrice vient de le comprendre. La conception simultanée du produit, du process et de l'usage est l'émergence de cette expression. Le marché d'offre et de demande se transforme en réseau de concepteurs, de producteurs et de distributeurs. Le réseau économique mondial des partenaires sera structuré par cette formulation des besoins. Domination, séduction et partenariat contribueront à structurer ce réseau mondial, dans un mélange de division technique, de division sociale et de division politique du travail. Le dosage entre réseau et pyramide sera différent selon les trois grandes activités économiques que sont: la conception, la production et la distribution.

• La conception individuelle d'un produit devient la conception collective d'un vaste catalogue de produits complémentaires. La conception des catalogues se joue à l'échelle du monde. Il s'agit de concevoir et de garantir tout le cycle de vie des produits, y compris leur recyclage. Cette activité se développera dans un réseau tourné vers l'élaboration, la formulation et le partage de connaissances. La réalité virtuelle contribuera à produire les objets intermédiaires requis par ces apprentissages croisés.
• La conception des produits est réalisée en partenariat avec les unités de production qui conçoivent et exploiteront le process. Ce sont les usines qui contribuaient à faire des entreprises des citadelles. Mais, au fur et à mesure que le travail humain est automatisable, la production change de régime. La production réactive devient la règle. Les concepteurs mettent les unités de production en concurrence. Il faut être capable de simuler son process, actuel puis futur, pour participer à la conception simultanée du produit, du process et de l'usage. Dans la recherche permanente de la productivité instrumentale, les activités de production deviennent des intermédiaires et des partenaires, entre les activités de conception et les activités de distribution. Il arrive de plus en plus souvent que la production soit totalement sous-traitée. Produire devient un métier particulier.
• Vendre sur un marché mondial des produits dont il faut garder la trace, de la production jusqu'au recyclage, tel est le nouveau défi des commerciaux. Les concepts classiques du marché et de la vente ne sont pas adaptés à cette position du problème. Le vendeur de la concurrence pure et parfaite est un vendeur à la sauvette. La commercialisation n'est plus la fin d'un cycle de production. Il faut accompagner l'acheteur jusqu'à l'obsolescence du produit. Il faut suivre le produit jusqu'à son recyclage. La distribution change de visage. Nous passons d'une économie de vente à une économie de location. La location de services sur des réseaux remplacera la vente de produits sur des marchés. Les contraintes écologiques ou épidémiologiques de traçabilité et de recyclage ne font qu'émerger (sang contaminé, vaches folles, produits transgéniques). Elles ne sont pas prêt de disparaître. Elles sont appelées à se multiplier (écobilan des produits, écotaxe).

Le réseau et la pyramide vont s'interpénétrer. Le marché classique et l'entreprise citadelle en seront changés. Le marché aveugle se transformera en réseau d'apprentissage. L'entreprise qui regroupait la conception, la production et la vente pourrait être amenée à choisir soit une spécialisation soit une nouvelle pondération entre ces activités. Leurs exigences organisationnelles seront, peut-être difficiles à concilier dans la même entité juridique.

Hubert Houdoy

le 28 Octobre 1997

Envoyez à:

le message:

"Merci de m'avertir des modifications à Mettez du réseau dans vos pyramides"

Face à la complexité

Mettez du réseau dans vos pyramides

Hervé Sérieyx, Hervé Azoulay, Groupe CFC

Éditions Village Mondial,

Paris 1996

252 Pages

146 F

Pourrons-nous vivre ensemble? Égaux et différents

Alain Touraine

Fayard, 1997.

Commenté dans Pourrons-nous vivre ensemble?

Vers l'entreprise intelligente

Hubert Landier

Calmann-Lévy, 1991.

L'entreprise à l'écoute

Apprendre le management post-industriel

Michel Crozier

Seuil, 1994

Commenté dans L'entreprise à l'écoute

Travail et communication

Essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle

Ph. Zarifian

Sociologie d'aujourd'hui

PUF, Paris, 1996

Les Illusions du Management

Jean-Pierre Le Goff

Éditions La Découverte

138 pages

85 F

Le Tournant de Décembre

Jean-Pierre Le Goff

Éditions La Découverte

169 pages

89 F

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Mise à jour: 16/07/2003