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L’entreprise à l’écoute

Racine

Ce document appartient au Cycle des Apprentissages Individuels et Organisationnels.

Plan

Introduction

1. Nouveaux principes d’organisation

2. La tentation du discours

Conclusion

Introduction

Dans “L’entreprise à l’écoute”, le sociologue Michel Crozier tentait, dès 1989, de montrer comment certaines entreprises s’efforcent “d’apprendre le management post-industriel”. Nous n’insisterons pas sur le terme post-industriel. La société industrielle n’est pas sans agriculture. Elle n’est pas post-agricole. La société d’information ne sera pas sans industrie, ni post-industrielle. Elle sera un complexe d’agriculture, d’industrie et de services. La facette industrielle des réseaux socio-techniques sera l’automatisation de tout ce qui peut l’être. D’où une pression à l’élaboration de nouvelles connaissances. Des connaissances toujours plus personnalisées à leur identité dynamique pour les nomades modernes que seront beaucoup d’entre nous. Des connaissances toujours plus appliquées par les contraintes d’une instrumentalité redoublée. En bref, nous sommes d’accord quand Crozier écrit: <<Le rôle décisif dans la croissance économique est joué de plus en plus par la haute technologie et les services. La haute technologie ne crée pas elle-même beaucoup d’emplois, mais elle constitue la source d’innovation principale dans l’économie et dans la société (p. 25)>>. Ajoutons seulement, pour ne plus y revenir, que l’utilisateur louera des services, tandis que l’agriculture et les services utiliseront des produits industriels. Ces produits industriels seront artificiellement intelligents et communicants. Ce point est crucial.

Les produits en réseaux deviennent une première source des besoins. Ces besoins ne se lisent pas dans une anthropologie fonctionnaliste à la Malinowski ou à la Maslow. C’est le système des objets techniques qui fait que: <<la notion de besoin perd sa signification. Planifier l’avenir ou même simplement élaborer une stratégie à partir d’une évaluation a priori des besoins à satisfaire n’apparaît plus possible ni utile (p. 25)>>. C’est pourquoi: <<L’accélération du changement dans un tel monde de concurrence met en péril la stabilité des grandes entreprises et la permanence des grands intérêts traditionnels. La lutte n’a plus pour objet d’acquérir des rentes de situation durables, mais de s’assurer une capacité d’innovation et de renouvellement suffisante (p. 26)>>. Nous sommes à un tournant, puisque nous passons de besoins planifiables à des besoins interactifs. Les objets et les logiciels communicants génèrent une spirale de besoins, pour eux, entre eux. Essayez d’acheter un ordinateur pour votre travail et de dire: <<je n’achète plus de logiciels pendant un an!”. Cette spirale est bien supérieure à la spirale des besoins primaires des humains. <<La logique dominante de la société industrielle était fondée sur le couple production de masse-consommation de masse. La production de masse permet d’abaisser les coûts et de satisfaire de plus en plus largement les besoins, tels que la civilisation occidentale les a définis (p. 27)>>. Ce point ne disparaîtra pas, pour les objets. Mais leur obsolescence obligera à une innovation systématique. Accompagnée d’une plus grande spécialisation, l’exploration du champ des possibles aura pour but de saturer ce champ tout en découvrant sa fractalité car tous les points ne sont pas atteignables par tous les moyens.

Dans la société industrielle de demain, les objets génèrent une première spirale de besoins matériels. Mais, sur ces multiples réseaux d’automates, (transport automatisé, objets reliés au téléphone, services délivrés quel que soit le lieu du travailleur ou de l’usager nomade), les humains génèrent une seconde spirale de besoins. Besoins d’informations à recevoir/émettre. Besoins de connaissances à produire/formaliser/assimiler. Et c’est là que le présent système touche ses limites internes . Car, <<la faiblesse conceptuelle du système et de la politique qu’il engendre, c’est l’incapacité dans laquelle il se trouve de comprendre vraiment l’homme comme acteur libre et autonome (et finalement comme facteur essentiel de la production) et de dépasser une vision quantitative de la demande (p. 28)>>. C’est pourquoi: <<La logique nouvelle que l’on voit émerger et remplacer insensiblement cette logique, est fondée sur des priorités tout à fait différentes. Elle est symbolisée par la prédominance du couple hautes technologies-services sur le couple consommation de masse-production de masse (p. 29)>>. La conception et la qualité font de la ressource humaine et de ses connaissances un élément central. D’où l’importance de l’apprentissage individuel.

Surtout, il faut construire un apprentissage organisationnel. Loin des pratiques décisionnelles magiques, l’apprentissage organisationnel favorisera et capitalisera l’apprentissage individuel. Alors, <<ce qui est en jeu, ce ne sont plus seulement les techniques et les méthodes, mais une autre théorie du comportement humain et une nouvelle conception de l’ action collective (p. 33)>>. Au lieu d’une organisation intégriste, lit de Procuste qui force les individus à rentrer dans la norme , il faut une organisation stimulante, qui cultive la variété des produits et des compétences. <<Le paradoxe moderne, c’est que plus les individus sont libres, plus une anarchie humainement acceptable ne reste possible qu’avec un supplément extraordinaire d’organisation (p. 40)>>. Mais, cela va de soi, selon de nouveaux principes.

1. Nouveaux principes d’organisation

Les nouveaux principes sont en rupture avec le passé. <<La perte de sens et le désarroi, voire parfois la panique, que les ruptures logiques suscitent sont, on l’oublie trop souvent, des freins plus efficaces au changement que les intérêts matériels et même que les attitudes routinières que l’on a coutume de décrire dans les analyses de la résistance au changement. C’est seulement l’incarnation de la nouvelle logique dans les modèles d’organisation qui va donner le sens sans lequel ne peut se développer un apprentissage efficace (p. 44)>>. Nous devons expérimenter la capacité des groupes humains à coopérer dans des systèmes complexes. Cette coopération n’est pas le confinement ou le cloisonnement d’hier. Elle doit intégrer les inévitables conflits. Elle laisse à chacun le soin de se motiver, car la motivation est personnelle quand les mobiles sont collectifs. Il faut plus de transparence, moins de rétention d’informations , mais pas moins d’organisation. Car <<supprimer les intermédiaires, c’est bien sûr supprimer des situations de pouvoir. Mais ce n’est pas du tout se débarrasser des problèmes de pouvoir. C’est, en revanche, supprimer les protections qui permettent d’en alléger le poids (p. 48)>>.

Auto-organisation: contrairement au taylorisme, cette organisation s’invente elle-même. Les entreprises deviennent des laboratoires. Les équipes de travail deviennent des équipes de recherche en organisation. La séparation entre chercheurs extérieurs, consultants intermédiaires, services fonctionnels prescripteurs et opérationnels exécutants n’est plus possible. Le laps de temps serait trop grand entre la perception du problème et sa résolution. Il faut une recherche appliquée à laquelle les entreprises sont peu coutumières dans le domaine de l’organisation: <<elles sont prisonnières des modes de pensée engendrées par leur logique et leurs principes d’organisation, qui les empêchent de conceptualiser cette réalité qu’elles vivent (p. 49)>>. L’entreprise préfère l’ activisme préopératoire à la réversibilité des opérations réflexives. Or, <<les problèmes d’organisation sont à la fois conceptuels et existentiels. Le vécu précède l’idée, mais seule l’idée permet de comprendre le vécu et donc de le formaliser, de le développer et de reculer les limites du possible. Tant qu’il n’y a pas de concept nouveau, le développement est extrêmement lent. L’émergence d’un concept nouveau ne peut se faire en revanche qu’à partir de l’ expérience (p. 49)>>. A l ’expérience physique , il faudra ajouter l’ expérience logico-mathématique . Mais sans la possibilité pour chacun de tenir une parole de vérité à partir de son vécu, il n’y aura pas d’expérience et encore moins de capitalisation des expériences individuelles en une expérience collective. C’est ce que montrent les conditions des apprentissages individuel et organisationnel.

Cette nouvelle logique se caractérise par une ouverture à la clientèle. Elle suppose aussi une vraie capacité de décision, à tous les échelons et le plus près possible du client. L’intégration, le conformisme et la routinisation étaient un moyen de réduire les coûts de transaction. <<Mais à notre époque, ce sont les coûts d’intégration qui deviennent le point sensible. Ils s’alourdissent en raison de l’incapacité des systèmes de direction à s’adapter aux exigences de liberté des agents et à la complexité des problèmes à traiter. De sorte qu’il peut devenir plus rationnel d’accepter des coûts de transaction plus élevés. C’est un peu l’objectif des réseaux de franchise et des entreprises conjointes (p. 60)>>. C’est ce qu’expérimentent les organisations virtuelles.

Castrée par la coupure taylorienne entre décideurs et exécutants, l’entreprise développait une séparation entre l’affectif et le cognitif. Nous avons montré, par un retour au texte de Piaget, que cette coupure est contre-productive. <<Ce qu’on cherchait à atteindre, c’étaient les ressorts de cette affectivité, pour l’orienter dans le sens du bien commun défini par les spécialistes du rationnel. Dans la vision qui commence à émerger, la rationalité ne sera plus limitée aux ingénieurs ni l’affectivité aux ouvriers: on va rechercher de plus en plus le mobile du comportement des subordonnés dans le calcul rationnel, stratégique, qu’ils peuvent faire. Le groupe ne sera plus considéré comme un groupe de résistance ou de collaboration se déterminant en fonction de son affectivité, mais comme une unité diversifiée dont les membres cherchent à maximiser leurs avantages en fonction de la logique du jeu dans lequel ils sont ensemble engagés, et dont ils vont modifier les règles (p. 63)>>.

Le projet d’entreprise est considéré comme un moyen de motiver le personnel. C’est une erreur. La motivation n’est pas exogène mais endogène. Le projet d’entreprise cherche à promouvoir des valeurs éthiques comme la publicité fait la promotion des produits de l’entreprise. <<Le risque, c’est que, même si on réussit, il existe une distance considérable entre les valeurs officielles, fussent-elles très sincèrement professées, et les valeurs plus profondes qui gouvernent réellement les comportements, de façon souvent inconsciente (p. 65)>>. En termes freudiens: le discours latent est plus prégnant que le discours manifeste. Car la publicité ne parle pas du produit réel, mais fabrique une auréole autour de celui-ci. Il en va de même pour la culture d’entreprise , dans la communication institutionnelle. <<La réflexion sur ce qu’est la culture d’une entreprise est finalement la plus centrale intellectuellement et la plus décisive dans la pratique. Mais cette réflexion n’a de sens que si elle porte prioritairement non pas sur ce que devrait être la bonne culture adaptée aux objectifs de l’entreprise, mais sur la culture actuelle de l’entreprise telle qu’elle est réellement, ici et maintenant (p. 66)>>. Il faut partir de l’existant et non pas de la cible. Et pour cela, il faut regarder en face les occasions de conflit. <<On croit trop facilement que le consensus est un préalable pour assurer le développement et la rénovation d’une organisation. Et on cherche à le créer en travaillant sur les motivations, c’est-à-dire l ’affectivité du personnel. L’expérience montre pourtant qu’on obtient guère de résultats convaincants quand on prêche des attitudes et des valeurs consensuelles. Le consensus n’est pas un préalable à l’action, mais au contraire le résultat d’une action. Il s’élabore dans l’action (p. 67)>>.

2. La tentation du discours

Michel Crozier constate une ambivalence des patrons français. Car leur activisme est une façade. Il est une simplification de la réalité, une dénégation de ses contradictions. <<Mais l’analyse sociologique a depuis longtemps montré que les contradictions constituent le tissu même de l’action sociale courante. On ne peut comprendre la réalité sociale et les chances de transformation et de progrès si l’on n'accepte pas l’existence de contradictions et si l’on refuse d’en analyser la signification (p. 70)>>. Cette vision simpliste prépare des échecs, comme celui du paternalisme. <<Le patron croit avoir la responsabilité, c’est-à-dire le pouvoir et le droit, de façonner la culture du groupe humain dont il a la charge (p. 72)>>. La susceptibilité des Français est particulièrement vive en cette matière. Les valeurs professées (la cible) sont moins efficaces que les valeurs pratiquées (l’existant). <<En fait, les valeurs pratiquées dépendent du système de relations humaines à l’intérieur duquel les gens agissent. Ce système définit les règles du jeu, et tend à récompenser certains comportements et à en pénaliser d’autres selon la nature même du jeu qu’il a fait émerger. Les attentes réciproques des divers partenaires le renforcent, de sorte que tout effort pour agir différemment, soit n’est pas perçu, soit est rejeté et pénalisé. Les divers acteurs peuvent se plaindre, rêver d’un autre jeu, ils restent prisonniers du jeu actuel (p. 74)>>. Il faut toujours parler de l’existant et non pas de la cible.

L’abus du discours fait perdre, à tous, le principe de réalité . <<Déjà actuellement, les enquêtes le prouvent, les rapports réels que les membres d’un ensemble managérial entretiennent entre eux ne correspondent que très imparfaitement au modèle idéal tel qu’il est représenté dans l’organigramme officiel (p. 82)>>. Et, bien au-delà de l’entreprise, <<c’est toute la société qui doit s’ouvrir à des rapports humains plus flous, moins cristallisés dans des positions stratifiées, qui doit accepter de vivre dans un mouvement plus rapide, avec des rapports plus directs, en tolérant une fluidité sociale plus grande, comportant aussi bien descentes que montées dans l’échelle (p. 83)>>. La crainte de toucher au statu quo bloque les transformations nécessaires. Pourtant, <<toutes sortes d’indices nous montrent que les individus sont beaucoup plus ouverts au changement qu’on ne le croit, et généralement en avance sur leurs institutions (p. 83)>>.

La stratégie de communication de beaucoup de chefs d’entreprises est particulièrement mal adaptée. Les cadres reprochent à la direction de ne pas pratiquer les principes qu’elle essaye de vendre. Il semblerait que l’image de la persuasion clandestine soit refusée dans l’entreprise. Pourtant, un cadre qui trouve tel slogan publicitaire valable pour le consommateur et tel mot d’ordre pertinent pour les ouvriers, ne supporte pas qu’on l’applique à sa catégorie sociale. <<Sont systématiquement hostiles aux programmes de communication ceux qui estiment qu’ils en sont la cible. Sont favorables, ou au moins compréhensifs, ceux qui peuvent se placer du côté de l’émetteur et qui s’identifient avec les communicateurs (p. 101)>>. C’est donc la relation de sujet à objet qui est refusée par tous les niveaux de l’échelle. Mais chacun la pratique avec l’inférieur ou l’extérieur. Par contre, la stratégie de persuasion est acceptée quand elle s’accompagne d’une marge de manoeuvre et du choix des moyens les plus adaptés aux circonstances réelles. Il y a donc bien une revendication d’ autonomie. Depuis 1989, cette revendication s’est fortement accrue. Selon l’enquête Cadroscope de l’APEC, la proportion des cadres très de leurs relations avec leurs supérieurs hiérarchiques est tombée, entre 1995 et 1996, de 33 à 28%. Même les petites entreprises sont touchées par cette insatisfaction. Pour Chantal Cumunel, <<il est clair que la relation des cadres avec leur entreprise se dégrade. Cette prise de distance porte en elle un risque prononcé de rupture”.

Nous sommes persuadé que: <<le rapport entre le discours et la pratique devient un des problèmes fondamentaux du redéveloppement économique français (p. 87)>>. Les discours régnants sont ceux de la publicité et du volontarisme. Ils sont hérités de la technostructure. L’époque est à une reprise en main par les actionnaires. Mais le conflit n’est pas présenté comme tel. Il nous semble que Michel Crozier est passé à coté d’un aspect de la réalité. Les directions des entreprises où il menait son enquête lui avaient parlé d’une résistance des cadres au changement. Sa réponse est que: <<les cadres ont les mêmes conceptions et aspirations que les patrons... Il n’y a aucune opposition intellectuelle au changement ni attachement sentimental au passé.... Le management participatif... Partout on exprime une adhésion intellectuelle sans réserve, doublée souvent d’un véritable engagement affectif.... De toute façon, l’idée que le groupe des cadres est sur ce point conservateur et fait opposition au libéralisme des patrons apparaît radicalement fausse (pages 90 à 92)>>. C’est la réponse à la question formelle. Il se pourrait que la réponse aux patrons soit biaisée par leur question. <<Ce que l’on reproche principalement aux patrons, c’est de ne pas pratiquer eux-mêmes le management participatif; d’être trop activistes, trop pressés, d’exiger des résultats concrets quantitatifs; et de ne pas laisser à leurs cadres la liberté de mettre en oeuvre le changement en fonction des contraintes et des opportunités que ceux-ci sont seuls à pouvoir bien apprécier (p. 95)>>. Il nous semble que ce même reproche peut s’appliquer à la direction, aux cadres et aux exécutants, avec des responsabilités bien différentes.

C’est aux trois niveaux de conception de l’entreprise qu’il y a loin entre les discours et les réalités. Michel Crozier n’a peut-être pas attaché assez d’importance à son propre constat: <<Souvent, il est vrai, on se trouve devant des oppositions de castes, par exemple entre le groupe des cadres supérieurs, qui communiquent avec le sommet, et le groupe des cadres moyens qui, eux, sont tournés vers le bas et se plaignent de ne pas être écoutés (p. 96)>>. Certes le terme de caste n’est pas adapté. Il nous semble que l’entreprise toute entière est prise dans un activisme contagieux et un discours de type publicitaire. Partout, on refuse de voir la réalité dans sa complexité. En tant que client, on tient un discours. En tant que fournisseur, on pratique l’inverse. Cette représentation simplificatrice du réel est caractéristique de l’ activisme. Elle est une régression au niveau préopératoire , une nostalgie de l’action du niveau sensori-moteur . Nous avons essayé de montrer, avec le Graphe d'Exploration des Possibles, que les niveaux politique (dirigeants), stratégique (cadres, fonctionnels) et tactique (exécutants, opérationnels) ont développé trois représentations de l’entreprise, à partir de leurs propres expériences physiques . Mais, non formalisées, ces trois représentations ne peuvent pas communiquer entre elles. Ce sont plus que des jargons spécialisés. Ce sont des sémiotiques divergentes. C’est pourquoi, face au spectacle décisionnel qui perpétue la vision d’une causalité magico-phénoméniste, de nombreux chercheurs en viennent à douter que l’entreprise prenne de véritables décisions.

Car l’expérience physique ne suffit pas à produire des connaissances. Elle ne permet pas l’apprentissage organisationnel. Il lui manque la formalisation des connaissances et la libre circulation des informations. Il faut développer l’ expérience logico-mathématique . Et nous sommes en phase avec Michel Crozier: l’entreprise ne sait pas formaliser son propre vécu. Pour sortir de l’activisme et de l’ économisme: <<beaucoup plus que d’instruments de mesure ultra-précis, on a besoin d’instruments différenciés permettant de s’adapter à des situations qui peuvent être extrêmement différentes (p. 108)>>. Plus que tout, les évaluations individuelles doivent être distinguées des mesures de performance collectives.

Conclusion

La tentation du discours n’est pas nouvelle. Elle est probablement aux sources mêmes de notre culture. Sous des formes multiples, et tout particulièrement dans la Chrétienté féodale d’où à émergé le marché puis le capitalisme, toutes les cultures ethniques affirment que le Verbe se fait chair ou leur mépris pour le travailleur en contact direct avec la matière ou la nature externe . Ainsi faut-il considérer sérieusement le le déficit de connaissance que l’organisation réelle a sur elle-même. Il nous semble, au contraire, que c’est en comblant ce déficit et en relevant le défi de la connaissance que l’organisation, au lieu de s’appuyer sur son institution, peut permettre à l’individu de développer la percolation des émotions ou le dialogue entre ses instances . Quant à elle, l’organisation apprenante aura le souci d’assurer la percolation des revenus par un dialogue véritable avec les utilisateurs qui ne sont pas seulement des clients. Il n’est pas de dialogue interne sans dialogue externe. C’est ainsi que l’organisation apprenante peut sortir de la totalité pour une ouverture sur la globalité .