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Concevoir le Produit et son Usage

Racine

Ce document appartient au Cycle de la Conception des Produits, des Catalogues et des Entreprises

Plan

Introduction

1. Dialoguer avec le client.

2. Partenariat entre client et fournisseur.

3. La méthodologie des partenaires.

4. Conception simultanée du produit et de son usage.

Conclusion

Introduction.

Le technique du graphe d’exploration des possibles, présentée dans un article précédent, s’appuie sur notre expérience industrielle de la conception assistée par ordinateur . Elle dégage un modèle émergent de cette activité. La conception explore un domaine de réalisation. Elle fait de l’entreprise une organisation apprenante. Contrairement aux présupposés de la filière inversée , le fournisseur ne connaît pas les besoins précis de ses clients. La communication des partenaires doit être le premier moteur de la conception. La réduction du secret accompagne un décloisonnement des fonctions de l’entreprise. La conception de chaque produit est aussi une réorganisation du catalogue et un repositionnement de l’entreprise. Ce mouvement récent est un défi pour les grandes entreprises industrielles. Il transforme les citadelles en réseaux de communication. Il différencie l’organisation du travail sur la connaissance de celle du travail sur la matière.

Certes, les entreprises ne sont pas en mesure de tracer le graphe d’exploration des possibles. Mais, au niveau politique de la conception de l’entreprise, au niveau stratégique de la conception du catalogue et au niveau tactique de la conception du produit, la démarche exploratoire gagne sur la perspective décisionnelle . Pour que la décision ne soit pas seulement un spectacle décisionnel , il faut abolir le privilège de décision et partager cette responsabilité avec toutes les sources de bifurcations. Les entreprises réduisent les lignes hiérarchiques longues. Certaines les remplacent par trois cercles. Elles augmentent la cohérence des décisions entre les cercles pour accroître la productivité globale de l’entreprise. Car les fonctions tertiaires ne doivent plus absorber les gains de productivité des ateliers de production.

Nous montrerons comment, dans le droit fil de la conception simultanée du produit et du process le partenariat entre client et fournisseur réalise la conception simultanée du produit et de son usage.

1. Dialoguer avec le client.

1. 1. Séduire

L’entreprise développe la qualité. Quand les clients mécontents retournent les produits, il est trop tard pour l’image de marque. Les défauts doivent être détectés avant la sortie de l’entreprise et à toutes les étapes du processus. La qualité totale est l’affaire de chacun. Toute l’entreprise doit se mobiliser pour détecter les défauts à la place du client. Après les tests destructifs, on invente les tests non-destructifs. Après la qualité du produit, on s’intéresse à celle du processus. Tout cela est bel et bon. Mais la Direction de la Qualité est comme toute direction fonctionnelle. Pour être connue, elle doit faire parler d’elle. Arrive la communication pour la communication. On organise des concours, des challenges. On crée un “Trophée Qualité”. L'entreprise se décerne des satisfecits. Loin du client, on finit par se décerner des trophées avant que le laboratoire ne disqualifie le produit.

Ce comportement est significatif de la filière inversée . L’entreprise oublie que sa compétence, réelle, est incommensurable avec celle du client. Même quand la réalisation du concept est parfaite, le besoin, instable, est celui de l’utilisateur. Le produit doit satisfaire au déroulement de l'activité du client. Le contrôle interne est nécessaire. Il ne peut se substituer au dialogue avec la clientèle. La meilleure manière de dialoguer durablement avec lui est de l’associer à la conception. La filière inversée, maternage du client, complète le paternalisme au sein de l’entreprise. L’un et l’autres s’appuient sur une symbolique profondément enracinée en chacun de nous. Mais aujourd’hui, les contraintes du réel se tendent, au point de l'emporter sur celles du symbolique. Le fournisseur emploie toujours le langage de la séduction. L'imaginaire est mobilisé pour la captation du sujet. La persuasion clandestine ne disparaît pas. Mais la séduction est balancée par des contraintes objectives de plus en plus fortes de l’ organisation potentielle englobante. Pour le client, la mécanique de son procès de production vaut bien les yeux de Chimène.

1. 2. Dialoguer

La mondialisation incite chaque entreprise à définir sa niche sur le marché. La spécialisation en découle. Tout en respectant les normes et en s’appuyant sur les standards du métier, chacun élabore sa propre combinaison productive. La recherche de l’efficience accentue les contraintes spécifiques. Les conditions de la production dévoilent leur logique interne. Celle-ci s'impose avec force. Un producteur efficace est un acheteur exigeant. Et, comme les situations ne se ressemblent pas, il devient impossible de penser en lieu et place de l’utilisateur.

Reconnaître la spécificité du client, c’est redécouvrir la valeur d’usage et introduire une plus grande variété dans le catalogue. Le développement de produits plus spécifiques ouvre la voie aux petites séries . La tension des flux appelle les ateliers flexibles. La souplesse exige la participation de tous et la responsabilité de chacun. Coopération interne, partenariat externe, l’entreprise inaugure un nouveau travail basé sur le couple coopération et conception. La composante laborieuse cède du terrain. La dimension cognitive en gagne. En huit années passées dans l’industrie électromécanique, j’ai animé plusieurs groupes de réflexion et vécu autant de partenariats à l’extérieur. Mon expérience n’est pas encore la norme. Mais elle témoigne d’un changement significatif. Elle incite à prendre la mesure de cette évolution.

2. Partenariat entre client et fournisseur

2. 1. Fin de la filière inversée

Nous sommes définitivement rentrés dans un monde (organisation potentielle ) fini et complexe. La croissance par répétition à l’identique, la pesée du même, sont derrière nous. La filière inversée , décrite par J. K. Galbraith, n’est plus aussi aisément praticable. La technostructure, qui lui correspondait, subit cette mutation. À l'intérieur, la direction reprend les rênes du pouvoir. Il lui reste à comprendre ce qui se passe aux échelons inférieurs. À l'extérieur, la domination séductrice rencontre la résistance des utilisateurs. Une société comme IBM a découvert durement la fin des marchés captifs .

De nouveaux rapports s’instaurent avec une clientèle plus diversifiée. Elle était symboliquement segmentée par l'action marketing du fournisseur. Sa propre activité productive est la base de son individuation. La prise de conscience de sa différence la rend plus combative. Elle ne demande plus des gadgets pour se différencier par des signes. Sa spécialisation la rend différente. Les dangers courus la rendent exigeante.

Les nouveaux outils du marketing direct permettent de suivre chaque client. Les outils de l' infocentre analysent dans tous les sens les données commerciales. Les producteurs qui vendent via des distributeurs cherchent à retrouver des informations sur leurs clients. Ils centralisent les données commerciales des distributeurs. Leurs ordinateurs établissent toutes sortes de statistiques sur la clientèle. On repère les clients caractéristiques. Des moyennes sont établies. Chaque distributeur est positionné par rapport à cette moyenne. Il peut alors définir ses propres lignes de développement des ventes. Les catalogues électroniques sur internet sont une autre technique d'approche. On observe la navigation des prospects sur les serveurs web, comme on filme les comportements d’achat dans les rayonnages. C’est la dernière étape avant le dialogue délibéré. Mais ce dernier pas est psychologiquement et sociologiquement difficile.

2. 2. Différenciation réelle

dire vrai, le partenariat est compatible avec la filière inversée. Négocier avec des partenaires leaders dans leur domaine, c’est concevoir les produits dont les suiveurs ressentiront le besoin un peu plus tard. Mais la différence avec “Le Nouvel État Industriel” provient de la segmentation accrue du marché de masse. Il faut une production de masse, mais flexible. Une conception poussée, mais déclinable en de nombreuses familles de produits. Une différenciation réelle, qui va au-delà de l’habillage marketing. C’est là que réside la transformation la plus radicale. L'entreprise ne segmente plus le marché. Les tarifs des options différenciaient le client. Elle vendait de la valeur-signe sur un produit aux fonctions standardisées. Aujourd'hui la différence est réelle. Elle réside dans l’usage. La productivité de l’utilisateur final est le critère d'évaluation pour le client. C’est le retour de la valeur d’usage .

2. 3. Sémiotiques

Les vendeurs ont l’habitude de discuter avec les acheteurs. Ces deux métiers sont semblables. Ils partagent le souci de la valeur marchande. Seul le signe, positif ou négatif, de la valeur, les oppose. L’un voit “revenu”. L’autre lit “dépense”. Ils parlent le langage de la valeur d’échange . Leur système sémiotique est monétaire. Le contrôle de gestion participe à ce monde partiel.

Par contre, le vendeur ne pratique pas la conception. L’acheteur ne connaît pas l’usage du produit. Aujourd'hui, le concepteur a besoin de rencontrer l’utilisateur. Entre eux le dialogue ne porte pas sur la valeur d’échange. Il concerne la définition exploratoire de la valeur d'usage . Leur langage commun décrit les formes fonctionnelles du produit. Leur système sémiotique est géométrique. L’un y voit la solution d’un ensemble de contraintes. L’autre anticipe un fonctionnement dans son contexte d'utilisation. Le contrôle de qualité doit participer à ce point de vue sur le monde.

2. 4. Taylor et Fayol

Qui connaît l’entreprise sait qu’il existe des services missionnés pour communiquer avec l’extérieur et des services cloîtrés. C’est la division du discours qui accompagne la division du travail. Avec le système de Fayol, la France est allée plus loin que les pays anglo-saxons. Il y a ceux qui parlent. Il y a ceux qui font. Faire en parlant n’est pas donné à tout le monde. Développer la communication entre concepteur et utilisateur est un défi cognitif et relationnel pour les personnes. La formation individuelle vient à bout de ce problème. Mais cette communication est aussi un challenge organisationnel pour l’entreprise.

Ce changement de comportement est aussi difficile pour le client industriel que pour le fournisseur. L’utilisateur final des moyens de production est à l’usine. Donner la parole à l’utilisateur final, c’est remettre en cause la division du travail instaurée par Taylor. Les méthodes pensent. La production exécute. Certes, le bureau des méthodes peut formuler les contraintes adressées initialement au fournisseur. Mais le concepteur se pose de nombreuses questions. Il les résout seul, arbitrairement, faute d’interlocuteur. Ces questions mériteraient des réponses précises, justifiées par les opérateurs de production ou de maintenance. Le dialogue avec l’extérieur remet en cause la division de la parole au sein de l’entreprise. Autrement dit, l’exigence de différenciation des produits vient buter sur les conséquences de l’ organisation taylorienne ou de l’organisation à la française de Fayol.

3. La méthodologie des partenaires

3. 1. Méthodologie de conception

L’entreprise doit se doter d’une méthode de conception . Elle peut l’acheter sur le marché du conseil. Mais elle doit se l’approprier. Elle est trop dépendante de sa politique. Elle doit la décliner selon sa stratégie d’ innovation.

Une certaine démarche d'innovation correspond à la stratégie de “premier sur le marché”, Une autre démarche convient à qui veut être “second sur le marché”. Ainsi de suite. C’est encore une autre démarche qui prévaudra, quelques années plus tard, quand il sera temps de spécialiser les produits.

Une méthode de conception est une gymnastique intellectuelle. Elle tourne à vide. Et c’est bien ainsi. Comme les cours théoriques et les cas d’école, elle vise à inculquer des principes à qui n’a pas encore d’ expérience. Elle fournit un langage commun aux futurs acteurs. Disposer des mêmes mots ! Les employer dans le même contexte ! Quel atout pour la communication ! Mais, dans la pratique quotidienne, elle se transforme en une démarche de conception .

3. 2. Apprentissage

Apprendre une méthode, c’est se préparer à reconnaître les situations futures. Dans la pratique ultérieure, le concepteur replacera les expériences dans les cases prévues par la méthode. Une bonne combinatoire de critères le prépare à classer et à mémoriser une grande variété de circonstances. On acquiert une méthode commune pour se préparer à communiquer efficacement. Chacun mémorise le vocabulaire et assimile les concepts. Cela facilite la capitalisation ultérieure du savoir-faire. La méthode est un outil de communication entre les personnes et entre les services. Elle ne fait pas émerger les solutions. C’est le rôle de la démarche.

3. 3. Conjecture et réfutation

Une méthode de conception est une conjecture scientifique. Soumise à l’expérimentation, elle en sort indemne, améliorée ou réfutée. Dans le dernier cas, il faut complexifier la méthode: augmenter la combinatoire des cas prévisibles. Soumettre la méthode à des tentatives de réfutation par la conception est un moyen de l’apprentissage organisationnel. Mais, pour cela, il importe d’élargir la perspective de la conception à l’ensemble de l’entreprise et la regarder du point de vue des partenaires.

3. 4. Les trois cercles de l’entreprise

3. 4. 1. Le cercle politique

Au niveau politique, une innovation est un coup de force. Elle vise un changement de la position de l'entreprise sur le marché. L'innovation modifie les rapports de pouvoir, d' alliance et de séduction. On peut innover seul et jouer contre tous les autres (Walkman: Sony). On peut innover en accord avec les concurrents, pour établir une nouvelle norme (Net Computer: Oracle, Sun, Netscape, Ibm, Apple, etc.). On peut innover en partenariat avec des clients leaders de leur marché (Catia: Ibm, Boeing; Métaphase: Sdrc, Bull, Schneider, etc.).

3. 4. 2. Le cercle stratégique

Au niveau stratégique, une innovation est un marchandage. En fonction des rapports d'alliance et de pouvoir, en fonction des réserves financières des entreprises, il faut conjecturer la valeur marchande du produit et les parts de marchés . Sur cette base, il faut choisir les lieux et les moyens de la production. Dans l'hypothèse d'un partenariat, la direction marketing du fournisseur négocie avec la direction des achats du client. En fonction des objectifs politiques et des moyens financiers du projet d'innovation, client et fournisseur définissent le cadre financier, organisationnel et temporel du produit en conception . Il est souhaitable de constituer un groupe stratégique. Ce groupe assure une représentation du projet pendant la durée de son déroulement. Il évite que les concepteurs et les utilisateurs de l'équipe de projet ne se sentent isolés.

3. 4. 3. Le cercle tactique

Au niveau tactique, la conception proprement dite est une exploration. Elle se déroule au sein d'une équipe de projet. Celle-ci regroupe des concepteurs du fournisseur et des utilisateurs du client, affectés au projet. Les contraintes et inconnues sont multiples:

Complexité du problème à résoudre: concevoir le produit et son usage,
Possibilité de remise en cause des hypothèses formulées au niveau stratégique,
Danger de changements de cap au niveau politique.

La méthodologie de conception doit couvrir le champ de ses trois cercles. Ceux qui travaillent depuis plusieurs années sur les formes nouvelles de la conception aboutissent à des travaux sur la coopération comme en témoigne le colloque coopération et conception.

4. Conception simultanée du produit et de son usage

4. 1. Trois exemples vécus

La présente section s'appuie sur trois expériences de partenariat:

Conception Assistée par Ordinateur,
Bases de Données Techniques,
Bases de Composants.

4. 1. 1. L'expression des utilisateurs

Dans chacun des cas, je représentais les utilisateurs du logiciel chez le client. Pendant les années précédentes, j'avais joué le rôle du développeur-fournisseur. Les utilisateurs directs n'étaient pas véritablement admis comme interlocuteurs. Le fournisseur d'un logiciel dominant, qui se comporte parfois comme un fournisseur dominant de logiciel, préfère discuter avec la direction informatique. Question de langage et de référentiel communs forgés par une longue fréquentation. Pour contourner l'obstacle, les fournisseurs des logiciels émergeant orientent leur communication vers les utilisateurs directs. Ils s'efforcent de parler un langage moins informaticien. Ils arborent une stratégie de développement "customer driven". La stratégie de pénétration des commerciaux accentue les contradictions entre les fonctionnels et les opérationnels chez l'industriel client. Il est à noter que dans les cas où la pression des utilisateurs directs réussit à imposer un logiciel émergeant contre le logiciel dominant, le nouveau fournisseur intronise néanmoins le nouveau responsable informatique comme seul interlocuteur.

Nous insistons sur les faits suivants:

L'organisation freine l'expression des utilisateurs,
La plupart des utilisateurs ne militent pas pour cette expression,
Le développement du produit finit toujours par requérir cette expression.

Ces faits contradictoires sont liés à la complexité des produits. Plus un produit, matériel ou logiciel, est complexe, plus l' ergonomie cognitive est contraignante. Il ne s'agit pas seulement de la productivité opératoire (fonctions requises, économie de gestes) liée à une représentation en acte . Il s'agit d'assimiler une représentation en pensée . Il ne suffit plus de se comporter comme un agent interactif (user friendly) dont l'utilisateur prévoit et comprend les actions. Le logiciel doit se comporter comme un agent coopératif capable de coopérer avec l'utilisateur.

4. 1. 2. Le nombre de partenaires

4. 1. 2. 1. Partenaires séparés

Dans le cas de la Conception Assistée par Ordinateur, le client Télémécanique était seul partenaire de Dassault Systèmes. Le fournisseur était pris dans d'autres contrats de partenariats avec d'autres clients. Dans notre cas, il s'agissait de développer de nouvelles fonctionnalités du modeleur géométrique. Le logiciel de base, élaboré pour les surfaces de la carrosserie automobile et de l'industrie aéronautique, ne pouvait suffire à générer les formes complexes et denses des produits électromécaniques. Pendant que nous développions les fonctionnalités requises par notre métier de mouliste, d'autres sociétés développaient les fonctions qui leur faisaient défaut. Une pluralité de partenaires séparés permettait au fournisseur d'élargir la palette de ses clients, sans changer une base logicielle conçue pour l'automobile et l'aéronautique. La relation client-fournisseur dépendait beaucoup de la compétence des interlocuteurs (cercle tactique) et du pouvoir de marchandage des entreprises respectives (cercle stratégique).

4. 1. 2. 2. Partenaires conjoints

Dans le cas des Bases de Données Techniques, le client Schneider Electric partageait son rôle avec d'autres partenaires. Chacun d'eux avait une vision précise de ses besoins. Chacun avait essayé de développer lui-même un produit ou de transformer un standard du marché. Il ne s'agissait pas d'ajouter de nouvelles fonctionnalités sur une base existante. Il s'agissait de produire conjointement une nouvelle base. Tous les partenaires, qu'ils soient client (Schneider), fournisseur (Sdrc) ou futur développeur de fonctionnalités (Bull) avaient mesuré les limites des bases de données relationnelles. Plusieurs clients avaient envisagé de développer dans la technologie "Orientée Objet". Les financiers ont imposé le développement externe. Le fournisseur construisait une nouvelle base avec une nouvelle technologie. La pluralité des partenaires conjoints définissait une base capable de résoudre la combinaison la plus complexe des problèmes les plus délicats de chacun des partenaires. Le logiciel commun ne résoudrait pas tous les problèmes. Il fournirait les outils pour développer toutes les variantes préalablement repérées. Le jeu était clair pour tous les partenaires. L'intérêt commun était perçu par tous.

4. 1. 2. 3. Clients leaders

Dans le cas des Bases de Composants, Télémécanique a adhéré à un projet de normalisation française, à visée européenne puis mondiale, des futurs catalogues électroniques de composants mécaniques. Le projet était mené par des industriels liés aux dépenses de l'Etat: Aérospatiale, Giat, Dassault-Aviation, DCN. Peugeot puis Télémécanique représentaient l'industrie privée. Les clients du logiciel étaient leader du projet. L'Association Française de Normalisation représentait la chambre d'enregistrement. La société SGAO, qui développait le logiciel, testait la faisabilité des contraintes cumulées des partenaires. Ce projet est un exemple extrême. Il témoigne d'une anticipation par les clients. Du fait de sa taille et de ses ambitions, il aurait mieux trouvé sa place dans un projet européen financé par la commission. Peut-être était-il trop franco-français dans son inspiration ? Aujourd'hui que la France rejoint l'OTAN, il aurait peut-être pris une autre orientation. Dans ce dernier exemple, le partenariat dépendait beaucoup de la clarification des besoins particuliers des clients leaders. Les difficultés rencontrées provenaient d'un déficit de formulation initiale des attentes. Ce projet était dirigé par les clients, mais il excluait les utilisateurs. Il s'agissait bien de produire un logiciel. SGAO espérait le vendre. Mais le logiciel n’était qu’une preuve de la faisabilité des normes en cours d'élaboration. Le logiciel avait une valeur normative. Il n'avait pas de valeur d'usage immédiate. Les utilisateurs opérationnels ne pouvaient se projeter dans un horizon aussi lointain et abstrait.

4. 2. Leçons à tirer

Ces trois expériences marquent, à des degrés divers, une tendance à la participation des clients dans l'élaboration des produits.

Des entreprises clientes dialoguent avec le fournisseur lorsqu'elles acquièrent une compétence suffisante dans les techniques de production du fournisseur. En informatique, la généralisation des micro-ordinateurs a contribué à contester la parole du fournisseur dominant. Le développement des partenariats témoigne d'une plus grande culture hors du domaine de spécialité.

D'autres entreprises clientes dialoguent avec le fournisseur quand elles n'ont plus les moyens humains et financiers de développer elles-mêmes. L' externalisation des activités non stratégiques et le recentrage sur le métier de base accélèrent ce phénomène.

Des fournisseurs cherchent le partenariat avec des clients leaders pour:

Partager les frais de développement,
Conquérir des parts de marché en ajoutant de nouvelles fonctionnalités,
Créer un nouveau marché en synthétisant les besoins de multiples clients,
Anticiper les conflits de normalisation.

Malgré les obstacles linguistiques et organisationnels à la communication avec les utilisateurs, le besoin de connaître les conditions de l'usage incite à rechercher le dialogue avec ceux-ci.

Les utilisateurs éprouvent des difficultés à exprimer leurs besoins:

Ils ne mesurent pas toujours la difficulté d'une fonctionnalité qu'ils demandent,
Ils réagissent spontanément au produit qu'ils utilisent actuellement,
Ils ne réagissent à un prototype que s'il atteint un fort degré de réalisme,

Ils ressentent cruellement le manque de mots pour exprimer leurs besoins,
Ils sont très créatifs quand ils peuvent accéder aux outils de développement,
Ils peuvent être récusés par leurs pairs dès qu'ils participent à la conception.

Tant et si bien que l'utilisateur que cherchent-évitent les fournisseurs est un être fantomatique et souvent contradictoire.

Conclusion

Le passage d'un marché de vendeurs à un marché d'acheteurs incite les fournisseurs à rechercher le partenariat de clients leaders. Dans le fonctionnement concret des projets, le besoin se fait sentir de dialoguer avec les utilisateurs de l'entreprise cliente. Cette conception simultanée du produit et de son usage rencontre des difficultés supérieures à la conception simultanée du produit et du process . Il reste à comprendre la nature exacte de ces difficultés. Certaines requièrent un développement de la communication et surtout de l’écoute dans l’entreprise. D’autres incitent à mieux comprendre les mécanismes des apprentissages individuel et organisationnel. L’organisation apprenante modifie considérablement sa représentation de la décision dans l’organisation. Toutes ces difficultés posent la question du développement de l’autonomie individuelle non seulement dans l’entreprise, mais dans la société.