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L’Apprentissage Organisationnel

Racine

Ce document appartient au Cycle des Apprentissages Individuels et Organisationnels.

Plan

Introduction

1. L’apprentissage de l’organisation

2. Adaptation et transformation

3. Apprentissage par adaptation

4. Apprentissage par transformation

Conclusion

Introduction

Un premier document, consacré à l’apprentissage individuel nous a fourni les bases nécessaires pour aborder les conditions d’un véritable apprentissage organisationnel. Nous verrons que ces conditions ne sont pas toujours réunies. Bien des fonctionnements traditionnels, dont le modèle de la cible , s’opposent à ce que l’entreprise devienne une organisation apprenante . Ce texte définira donc des conditions optimales. A partir de celles-ci, nous pointerons les obstacles les plus courants. Nous aurons alors une définition des formes les plus courantes de cet apprentissage organisationnel.

1. L’apprentissage de l’organisation

L’apprentissage organisationnel est la capacité, pour l’organisation, d’accroître, au fil du temps, l’efficacité de son action collective . Il n’y a pas d’apprentissage organisationnel sans apprentissage individuel, mais le processus est beaucoup plus complexe. Les modèles mentaux des individus jouent un rôle central. Selon C. Argyris et D. Schon, l’apprentissage organisationnel s’appuie sur le partage des modèles mentaux .

Les formes les plus courantes de ce partage des modèles mentaux ne sont pas particulièrement positives. Il s’agit de la censure et du conformisme. Elles maintiennent le statu quo dans l’organisation. Nous avons vu que cette recherche de l ’identité statique avait pavé de bonnes intentions l’Enfer de la Chrétienté féodale. Ces formes font de l’organisation une citadelle et limitent ses capacités d’apprentissage. C’est ainsi que les attentes de rôle perpétuent un comportement stéréotypé avec le hiérarchique, quelle que soit la personnalité de celui-ci. En cas de difficultés graves, la confiance totale se renverse en défiance. Ainsi se créent des totalités rivales.

Dans les années 1970, aux temps de “L’analyse institutionnelle”, quand Michel Crozier publiait “La Société bloquée”, René Lourau (“L’Analyse institutionnelle”, Minuit, Paris, 1970) et Georges Lapassade (“Groupes, organisations, institutions”, Gauthiers-Villars, Paris, 1967) ont détecté trois types de déviance: idéologique, libidinale et organisationnelle. Ils ont constaté que la déviance organisationnelle (désaccord sur la manière de gérer ou d’animer l’organisation) n’était jamais reconnue comme telle. Elle est toujours accusée d’être une déviance idéologique ou une déviance libidinale , tant il est difficile, dans une organisation, d’aborder les règles mêmes de son fonctionnement. A l’époque, il valait mieux être marxiste (déviant idéologique) dans l’entreprise ou pédophile (déviant libidinal) à l’Éducation Nationale que d’anticiper sur ce qui deviendra pourtant la mode des cercles de qualité ou des groupes de progrès.

Pour la plupart, les auteurs insistent sur le rôle des procédures standard dans la perpétuation des activités. Certains considèrent qu’elles bloquent la créativité des leaders. D’où l’instauration du salaire d’efficience. D’autres suggèrent que les procédures standard améliorent la productivité des suiveurs. “Le grand slogan anglo-saxon de la première moitié du vingtième siècle était le suivant: l’organisation, c’est l’art, enfin dépassé, de faire de grandes choses avec des hommes médiocres. L’art nouveau sera désormais de rendre les hommes non médiocres. Le mot d’ordre sera: professionnalisez les hommes au lieu de sophistiquer structures et procédures (Crozier, p. 55)>>.

Aujourd’hui ce problème est donc dépassé. Tous les auteurs se posent la question: comment une organisation découvre-t-elle que ses procédures routinières ne sont plus appropriées à son environnement ?

Car tout changement spontané dans le travail est à la fois perçu comme:

une remise en cause de la tradition (reçue comme déviance idéologique ou erreur de jeunesse)

une contestation de la hiérarchie (présentée comme déviance libidinale ou esprit de contradiction).

Les deux types de déviance que reconnaissait l’entreprise industrielle correspondent à la division du travail instaurée par Taylor. Aux ingénieurs le monde de la raison, du fait de leur compétence acquise dans l’abstraction. Aux ouvriers l’affectivité et la passion. Entre les deux, l’organisation n’était pas discutable. Dans les représentations de l’époque, l’organisation s’imposait, aux uns et aux autres, comme la “logique du Capital” (Karl Marx ). Cette vision a fait long feu dans un monde où 80 pour cent de la population est salariée. Mais la logique organisationnelle n’a pas véritablement émergé. <<Dans la vision qui commence à émerger, la rationalité ne sera plus limitée aux ingénieurs ni l’affectivité aux ouvriers: on va rechercher de plus en plus le mobile du comportement des subordonnés dans le calcul rationnel, stratégique, qu’ils peuvent faire. Le groupe ne sera plus considéré comme un groupe de résistance ou de collaboration se déterminant en fonction de son affectivité, mais comme une unité diversifiée dont les membres cherchent à maximiser leurs avantages en fonction de la logique du jeu dans lequel ils sont ensemble engagés, et dont ils vont modifier les règles (Crozier, p. 63)>>.

C’est pourquoi, dans les organisations traditionnelles, le changement ne peut venir que d’en haut. <<Le principal moteur du changement, c’est toujours l’équipe dirigeante et plus particulièrement le chef d’entreprise (Crozier, p. 117)>>. La volonté de changer doit être manifestée longtemps par la direction. Elle doit aller très au-delà de l’effet de mode. C’est le seul moyen de décourager ceux qui anticipent la prochaine mode pour se dispenser de l’actuelle. Car il faut se méfier des modes et de leur renouvellement accéléré. Au delà des modes managériales, l’organisation a besoin de permanence, de clarté et de durée pour introduire une transformation véritable. <<Ce que l’on reproche principalement aux patrons, c’est de ne pas pratiquer eux-mêmes le management participatif; d’être trop activistes, trop pressés, d’exiger des résultats concrets quantitatifs; et de ne pas laisser à leurs cadres la liberté de mettre en oeuvre le changement en fonction des contraintes et des opportunités que ceux-ci sont seuls à pouvoir bien apprécier (Crozier, p. 95)>>.

Les trois types de déviance ou les trois types de normalité renvoient à trois problématiques: existentielle, conceptuelle, organisationnelle. La séparation entre les deux premières est aussi naturelle que la différence entre l’enfant et le parent. La troisième est une synthèse des deux autres. Elle n’est pas naturelle, spontanée, inconsciente. Elle est aussi construite que le Sujet ou l’adulte. <<Les problèmes d’organisation sont à la fois conceptuels et existentiels. Le vécu précède l’idée, mais seule l’idée permet de comprendre le vécu et donc de le formaliser, de le développer et de reculer les limites du possible. Tant qu’il n’y a pas de concept nouveau, le développement est extrêmement lent. L’émergence d’un concept nouveau ne peut se faire en revanche qu’à partir de l’expérience (Crozier, p. 49)>>.

Les problèmes organisationnels ne peuvent être résolus que là où ils peuvent être posés de manière licite. L’organisation taylorienne sépare radicalement le monde de l ’intelligence pratique (ouvriers) et le monde de l’ intelligence conceptuelle , comme le monde de la passion et celui de la raison. Par la sélection et l’exclusion, le système éducatif redouble cette coupure en lui donnant une apparence de fatalité ou de nécessité. Or, le changement organisationnel se joue sur la totalité du cycle OADI . De normatif, ce cycle doit devenir effectif. L’enjeu ne concerne pas que l’entreprise. Il n’y aura d’entreprises apprenantes que dans des sociétés apprenantes.

2. Adaptation et transformation

Pour préciser ce que nous entendons par changement, nous devons introduire une distinction entre l’adaptation et la transformation.

L’ adaptation est un changement superficiel et en grande partie inconscient par lequel un individu, ou une organisation, recherche la symbiose avec son environnement par mimétisme ou par conformisme. La mode est la forme type du changement par adaptation. Chacun imite tout le monde. Personne ne lance la mode à coup sur. Tout le monde “suit la mode”. L’adaptation est une forme d’apprentissage qui se limite à l ’apprentissage opérationnel (savoir comment) sans passer par l’ apprentissage conceptuel (savoir pourquoi). Le changement par adaptation favorise l’ assimilation au détriment de l’accommodation. Il renonce non seulement à changer l’environnement mais à le comprendre. Il n’y a pas de construction, ni d’un nouveau sujet ni d’un nouvel environnement. Les structures hiérarchiques ne sont propices qu’à l’adaptation. Pour commander il faut obéir aux ressorts les plus profonds et les plus inconscients de ceux que l’on séduit, dirige ou manipule. On s’interdit alors de tirer profit de la motivation comme de la créativité.

La transformation est un véritable changement individuel ou organisationnel. Contrairement à l’adaptation, la transformation est un changement profond et délibéré, par lequel un individu, ou une organisation, recherche un dialogue constructif avec son environnement. Le sujet transforme l’environnement pour l’ accommoder à ses besoins. Mais, contrairement au volontarisme, le sujet tient compte des limites de son pouvoir d’action. Il transforme l’image qu’il a de lui-même dans un sens plus réaliste. Un bon exemple de transformation est la manière dont Robinson Crusoé s’accommode de son île (modestie) et accommode ses ressources (ambition) à ses besoins. La transformation est à égale distance du fatalisme et du volontarisme. Elle est une forme d’apprentissage qui ne se limite pas à l’apprentissage opérationnel. La transformation fait une grande place à l’apprentissage conceptuel. Il faut connaître le pourquoi de l’existant sur lequel on agit. Il faut être clair sur le pour quoi de la transformation que l’on opère. La transformation combine l’assimilation et l’accommodation dans une démarche constructiviste. Il y a construction simultanée d’un nouveau sujet et d’un nouvel environnement. Des structures de dialogue sont nécessaires à la transformation.

Les mécanismes d’ imitation et d’ajustement, constitutifs de l’adaptation, contribuent à la construction des représentations, mais se limitent au niveau opérationnel. Il leur manque la dimension conceptuelle, le passage par l’abstraction et la pensée consciente. <<L’imitation est d’abord une préfiguration de la représentation, c’est-à-dire qu’elle constitue au cours de la période sensori-motrice une sorte de représentation en actes matériels et non pas encore en pensée (Piaget, p. 44)>>. Pour cela, il faut introduire le dialogue. Car, dans la fonction sémiotique , l’imitation se borne aux symboles (motivés) tandis que le dialogue requiert des signes (arbitraires). Chacun, sur la base de sa seule expérience, construit ses propres symboles, largement inconscients, autour desquels se déroulera la dérive de son désir. <<Le signe, au contraire, étant conventionnel, est nécessairement collectif (p. 45)>>.

3. Apprentissage par adaptation

Dans une approche behavioriste de l’organisation, Cyert et March définissent un apprentissage de l’entreprise en réponse aux effets-retour de l’environnement. Mais ils supposent qu’à un certain niveau de la hiérarchie, l’entreprise contienne des règles d’apprentissage. Il ne semble pas qu’elles apparaissent dans l’organigramme. Cette personnalisation de l’entreprise est délicate. C’est pourquoi J.G. March et J.P. Olsen distinguent l’organisation et l’individu. Ils introduisent les croyances individuelles (individual beliefs) pour expliquer l’action individuelle suite à l’observation de l’environnement. A leur tour, les actions individuelles génèrent une action organisationnelle qui provoque une réponse de l’environnement. Une boucle orientée renferme: croyance individuelle -> action individuelle -> action organisationnelle -> réponse environnementale et, à nouveau, -> croyance individuelle.

Le point le plus intéressant du modèle de March et Olsen, qui justifie le titre de leur article <<L’incertitude du passé: l’apprentissage organisationnel en situation d’ambiguïté>>, est de montrer que chaque transition (->) est le lieu d’une ambiguïté voire d’un blocage. D’où la possibilité de quatre cycles d’apprentissages incomplets:

Dans l’apprentissage de rôle contraint, l’apprentissage individuel n’a pas d’effet sur l’organisation quand le comportement stéréotypé de l’individu ne reflète pas ses croyances mais les attentes de rôle de la sociologie traditionnelle.
Dans l’apprentissage formel (audience learning), l’individu affecte l’action organisationnelle de manière ambiguë. On peut ranger dans cette catégorie les effets de mode cités plus haut.
Dans l’apprentissage superstitieux (superstitious), l’entreprise attribue systématiquement à son action les réponses de l’environnement. Ce qui n’est pas toujours le cas, sauf pour les paranoïaques. C’est ce qui amène Laroche à envisager la décision comme une représentation sociale.
Dans l’apprentissage sous ambiguïté (under ambiguity), l’individu influence l’organisation qui agit sur l’environnement. L’individu constate le changement de l’environnement (savoir comment) mais ne peut lui trouver de relations causales. Il manque donc le savoir-pourquoi de l’apprentissage conceptuel.

Le cycle décrit par March et Olsen est un idéal-type à partir duquel nous pouvons définir des écarts qui nous rapprochent des formes de la réalité quotidienne. Notons cependant l’orientation du cycle, en sens unique. Caractéristique de la citadelle, c’est l’environnement qui a l’initiative des bifurcations ou des changements et l’individu ne peut établir de dialogue avec lui. C’est pourquoi nous qualifions ce modèle: apprentissage par adaptation . Il s’agit d’un apprentissage largement involontaire. Pour cette raison, il laisse peu de traces et ne résiste pas à la dispersion des individus. L’apprentissage par adaptation est typique de l’apprentissage informel dans un groupe réduit. Il est très insuffisant pour de larges organisations. Il lui manque une mémoire organisationnelle.

4. Apprentissage par transformation

Daniel Kim apporte de profondes modifications au modèle de March et Olsen, pour insister sur le rôle des individus dans l’apprentissage organisationnel. En remplaçant les croyances individuelles du modèle de March et Olsen par le cycle OADI , Daniel Kim aboutit à un modèle OADI-SMM (Observe-Assess-Design-Implement with Shared Mental Models). Il analyse ainsi les transferts d’apprentissage par l’échange des modèles mentaux individuels et des modèles mentaux partagés. C’est l’ensemble des individus qui est concerné. Kim considère les groupes comme des individus collectifs.

Comme les individus, les groupes ont leurs propres modèles mentaux et contribuent, par le partage des modèles mentaux, à l’apprentissage organisationnel. Nous avons dit que l’apprentissage d’un groupe informel est surtout un apprentissage par adaptation. Il ne survit pas à la dissolution du groupe. Par contre, un groupe formel est connu de l’organisation par chacun de ses individus. La vie de groupe fait partie de la vie de l’organisation. En effet, un des grands problèmes de l’ apprentissage organisationnel est la possibilité de conflits entre la vie affective du groupe restreint (objectif implicite) et la vie opérationnelle et conceptuelle de l’organisation. C’est la base de ce que Touraine appelle le conflit culturel .

Un des enjeux de l’apprentissage par transformation sera de permettre à l’individu de vivre pleinement dans plusieurs groupes sans qu’aucun d’eux ne soit exclusif des autres ni de l’organisation d’ensemble. Cela implique une fluidification des composantes affectives qui soudent les groupes mais les ferment sur eux-mêmes, les poussant à suivre des objectifs particuliers largement implicites. C’est dire que certaines tendances actuelles du management par la compétition interne des équipes nous paraissent aller à contre-sens de l’apprentissage organisationnel et donc de l’intérêt à moyen terme de l’organisation. A l’inverse, les organisations virtuelles facilitent cette diversité d’ appartenances et cette fluidification.

Comme pour les modèles mentaux individuels , Daniel Kim définit deux niveaux de modèles mentaux partagés . Au niveau de l’ apprentissage opérationnel se situent les habitudes organisationnelles (organizational routines). Au niveau de l’ apprentissage conceptuel il place la vision du monde propre à l’organization (weltanschauung). Le modèle de Kim fonctionne donc comme un nouvel idéal-type. Sa complexité inclut plusieurs cycles partiels. Nous avons à la fois des cycles d’apprentissage individuel et des cycles d’apprentissage organisationnel. Ces cycles peuvent fonctionner au niveau opérationnel seul: nous parlerons d’apprentissage par adaptation, tandis que Kim reprend la formule d’Argyris et Schon de <<boucle simple>> (single-loop). Mais les cycles peuvent combiner les niveaux opérationnels et conceptuels (apprentissage réel). Kim parle alors de <<double boucle>> (double-loop).

Donnons quelques exemples:

Apprentissage individuel par adaptation.

Individu (Réalise - Observe) -> Action Individuelle -> Réponse Environnementale -> Individu (Réalise - Observe)

Apprentissage individuel réel.

Se déroule simultanément aux niveaux opérationnel et conceptuel.

Individu (Réalise - Observe) -> Modèles Mentaux (Habitudes) -> Individu (Réalise -Observe)

Individu (Évalue - Conceptualise) -> Modèles Mentaux (Cadres) -> Individu (Évalue - Conceptualise)

Apprentissage organisationnel par adaptation.

Individu (Réalise - Observe) -> Action Individuelle -> Action Organisationnelle -> Réponse Environnementale -> Individu (Réalise - Observe)

Apprentissage organisationnel réel.

Se déroule simultanément aux niveaux opérationnel et conceptuel.

Individu (Réalise - Observe) -> Modèles Mentaux Individuels (Habitudes) -> Modèles Mentaux Partagés (Habitudes Organisationnelles)

Individu (Évalue - Conceptualise) -> Modèles Mentaux Individuels (Cadres) -> Modèles Mentaux Partagés (Vision du Monde)

L’ensemble des deux mouvements précédents se poursuit par:

Action Organisationnelle -> Réponse Environnementale -> Apprentissage Individuel (Observe - Évalue - Conceptualise - Réalise)

Pour Daniel Kim, c’est l’ensemble de ces quatre mécanismes partiels qui constitue l’apprentissage organisationnel puisque l’objet individu a autant d’ instances que l’organisation compte de membres. Comme pour l’apprentissage par adaptation, les mécanismes concrets connaissent des ruptures et des échecs. Au catalogue de March et Olsen, Daniel Kim ajoute trois cycles d’apprentissages incomplets:

Apprentissage situationnel (situational learning). L’individu improvise une solution pour une situation particulière. L’apprentissage individuel n’est ni codifié ni mémorisé. Il est perdu pour l’organisation voire même pour l’individu, s’il n’alimente pas ses modèles mentaux.

Apprentissage fragmenté (fragmented learning). Un ou des individus réalisent un véritable apprentissage, mais pas l’organisation. Pour Kim, c’est le cas des Universités: quand bien même une Université comporterait les meilleurs spécialistes mondiaux de la gestion, l’organisation ne serait pas mieux gérée pour autant. Deux proverbes nous incitent à généraliser cet exemple: <<Nul n’est prophète dans son pays>> et <<Les cordonniers sont les plus mal chaussés>>.

Apprentissage opportuniste (opportunistic learning). Pour saisir une opportunité ou tenter une expérience, l’organisation confie à un individu ou à un petit groupe une mission particulière pour laquelle ils peuvent déroger aux règles habituelles. Kim cite le très bon exemple de la création de l’IBM PC au sein de l’organisation IBM. L’apprentissage des uns n’a pas profité aux autres. L’organisation en commando est typique de ce fonctionnement.

L’amélioration de l’apprentissage organisationnel doit se centrer sur la généralisation de ces apprentissages limités. Nous pouvons dire qu’une organisation devient une organisation apprenante quand elle se donne comme objectif majeur d’apprendre sur elle-même et sur son environnement. Il n’y a pas d’ organisation apprenante par hasard. L’apprentissage organisationnel est une action délibérée. Il suppose une révolution épistémologique.

Il n’y a pas d’apprentissage organisationnel tant que la structure et le fonctionnement de l’organisation ne sont pas transformés par la prise de conscience du rôle joué par les représentations de la réalité dans notre rapport avec celle-ci. Pour illustrer ce point crucial, nous étudions en détail une publication de Hervé Laroche intitulée <<From Decision to Action in Organizations: Decision-making as a Social Representation>>.

Le passage de l’adaptation à la transformation requiert de mettre au centre de l’entreprise la formalisation des modèles mentaux en vue de leur partage. C’est le remède commun aux situations d’apprentissages incomplets. Qu’ils soient situationnel, fragmenté ou opportuniste, les apprentissages manqués ont la caractéristique commune de l’ activisme. C’est pourquoi ils restent du côté de l’ apprentissage opérationnel , non transmissible et non capitalisable. Ce comportement, hérité de la technostructure, n’est plus adapté à l’économie de l’immatériel (haute technologie et services).

Aujourd’hui, l’opérationnel doit se marier avec le conceptuel. Les nouvelles activités ne ressembleront ni à la caricature industrielle de l’opérationnel ni à la caricature universitaire du conceptuel. <<La création conceptuelle du nouveau service en fonction des possibilités que va offrir la technique devient un acte créatif fondamental aussi important que la découverte du nouveau procédé révolutionnaire ou la stratégie de conquête d’un marché (Michel Crozier, p. 30)>>. <<Ce qui est en jeu, ce ne sont plus seulement les techniques et les méthodes, mais une autre théorie du comportement humain et une nouvelle conception de l’action collective (p. 33)>>. <<Mais, contrairement à la vision terre à terre, empirique et brutale du business classique, le passage à une nouvelle logique exige un investissement intellectuel considérable, à partir certes de la pratique, mais en la dépassant (p. 35)>>.

Conclusion

L’apprentissage individuel nous a permis d’aborder les conditions d’un apprentissage organisationnel qui ne se limite pas aux formes statiques et négatives de la censure et du conformisme. La définition d’un cycle nous a fourni des repères pour localiser les lieux de déperdition et les formes concrètes de l’apprentissage. Celui-ci reste, aujourd’hui, très limité.

L’apprentissage opérationnel et l’apprentissage conceptuel sont trop souvent cloisonnés dans deux catégories sociales bien distinctes. Le taylorisme n’avait d’autre but que de séparer ces deux composantes du monde du travail . Non seulement le cycle doit être bouclé pour obtenir un apprentissage par adaptation. Mais le cycle doit devenir réversible si nous voulons un apprentissage par transformation.

Le texte suivant sera consacré à la mémoire organisationnelle. Une partie de cette mémoire est constituée par les modèles mentaux des individus. Ils sont donc localisés dans les mémoires individuelles. Pour pallier aux mouvements des personnes, une forme objective de mémoire organisationnelle sera très utile. Mais nous verrons que cette mémoire collective, si elle peut stocker des informations partageables, ne peut mémoriser les connaissances proprement dites.

Auteur

Hubert Houdoy

Créé le 27 Juin 1997

Modifié le 20 Juin 1999

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L’Apprentissage Individuel

Bibliographie

The Link between Individual and Organizational Learning

Daniel H. Kim

MIT Sloan School of Management