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La
Mémoire Organisationnelle
Racine
Ce document appartient au Cycle des Apprentissages Individuels et
Organisationnels.
Plan
Introduction
1. La mémoire de
l’organisation
2. La mémoire des informations
3. La
mémoire des connaissances
Conclusion
Introduction
Après l’illustration
des causes d’un échec de
l’apprentissage, les textes relatifs à L’Apprentissage Individuel puis à L’Apprentissage Organisationnel ont
contribué à définir les conditions de
l’apprentissage dans l’organisation.
La
mémoire organisationnelle devrait éviter une trop grande
déperdition de ces connaissances par la mise à disposition des
informations. Elle pourrait permettre leur capitalisation par le dialogue dans
une Encyclopédie d’Entreprise.
Mais il faut bien comprendre que les
connaissances résident dans les cerveaux des
individus. Leur élaboration est très largement inconsciente.
Elle suppose comme elle facilite une percolation des
émotions . Pour faire circuler ces connaissances, il faut
permettre et inciter les individus à formaliser leurs
connaissances en s’appuyant essentiellement sur leur
motivation pour la connaissance. D’autant que, toute
mémoire est une mémoire énergétique et
signifiante. Vouloir garder la connaissance en ne permettant pas le
renouvellement de l’énergie disponible pour l’action serait
un bien mauvais calcul. Cette formalisation peut produire de nouvelles
connaissances dans l’esprit des formalisateurs. Le résultat
visible prend la forme d’ informations. Celles-ci,
contrairement aux connaissances, sont transférables et partageables.
Leur assimilation produit de nouvelles connaissances chez un autre individu.
1. La mémoire de
l’organisation
Daniel Kim considère les
fichiers, de support papier ou informatique, comme une mémoire
statique. On pourrait parler de mémoire de
récognition. Pour lui, ce qui est pertinent pour
l’apprentissage organisationnel est la mémoire active: ce sur
quoi l’organisation fixe son attention, ce qu’elle décide
de faire et ce qu’elle choisit de retenir de ses expériences. Il
faudrait parler de la mémoire d’
évocation. C’est montrer que
l’apprentissage organisationnel par transformation est une
activité consciente et déterminée.
Nous ne
pensons pas, pour autant, qu’il faille se limiter aux
modèles mentaux , individuels ou partagés, qui
n’existent que dans les têtes. Aujourd’hui,
l’explicitation des modèles mentaux doit s’accompagner
d’une formalisation et d’une capitalisation informatique
adéquates. La raison principale réside dans le fait que cette
capitalisation informatique permet de passer de l’ entreprise
citadelle à l’entreprise en
réseau grâce à toutes les formes de communication
à distance. Il serait dommage de priver les organisations virtuelles des possibilités de
l’ apprentissage organisationnel . Mais cela implique
un tout autre rapport aux données, aux documents et aux connaissances.
D’où une nouvelle vision du rôle de l’informatique
dans l’entreprise.
Bien que le changement de vocabulaire
soit déjà ancien, il faudra vraiment passer d’une vision
du “système informatique” (matériel, logiciel)
à une vision du “système d’information de
l’entreprise”. Le développement du facility
management appliqué à l’informatique devrait
contribuer à changer ce point de vue. Il est fort probable, aussi, que
l’ externalisation de la gestion des ressources
humaines participera à ce mouvement. En paraphrasant la formule
classique: “la culture: c’est ce qui reste quand on a tout
oublié”, on pourrait dire “le système
d’information: c’est ce qui reste dans l’entreprise quand on
a externalisé tout le système informatique et toute la gestion
des ressources humaines”. Et ces externalisations
n’empêchent nullement le système d’information
d’être éminemment stratégique. Mais elles
permettent, en brisant l’os, d’extraire la substantifique moelle.
Au lieu de se focaliser sur la compatibilité des machines
et le conformisme des individus, la nouvelle approche du management,
tournée vers l’apprentissage organisationnel, insiste sur le
partage des modèles mentaux pour construire une signification
partagée. Dans l’organisation apprenante, le sens n’est pas
donné par des discours volontaristes. La signification commune est construite par le partage
des modèles mentaux individuels , qui resteront
toujours variés et différents. Les outils informatiques, au
premier rang desquels nous mettons l’ hypertexte,
doivent favoriser cette explicitation de modèles mentaux implicites. On
passe alors de la communication indirecte au dialogue
délibéré.
2.
La mémoire des informations
La
distinction que fait Daniel Kim entre la mémoire statique (fichiers) et
la mémoire dynamique (modèles mentaux) ne doit pas ressembler
à une coupure. L’échange des modèles mentaux ne
peut se faire que par leur formalisation. Cette formalisation produit des
informations. Leur stockage implique une mémoire
statique.
Il n’existe aucun support
privilégié pour le transfert direct des modèles mentaux.
Pour le montrer, nous utiliserons une autre distinction, celle qui met en
relation l’ information et la
connaissance. Le principe de la distinction est simple:
Les
modèles mentaux constituent les connaissances. Connaissances ou
modèles mentaux ne sont pas directement échangeables entre les
individus. Ils doivent se formaliser, se transformer en autre chose. Ce
quelque chose est constitué d’informations.
Les
connaissances ont une structuration paradigmatique. Elles
forment un système dans la langue
naturelle . Elles pourraient être formalisées par des
relations d’oppositions, de complémentarité, de
solidarité, et toutes autres formes de graphes sémantiques. Mais
toute formalisation des connaissances transforme inévitablement
celles-ci en informations. Si nous les intégrons dans un ordinateur,
elles deviennent des informations. Mais ces informations sont partagées
de ceux qui communiquent avec cet ordinateur.
Dans le
procès de formalisation, les informations prennent une structuration
syntagmatique. Il s’agit d’un procès de
narration et de textualisation. Toute prise
de parole implique une linéarisation des connaissances du
narrateur. Cette performance met en oeuvre
une compétence linguistique .
La syntaxe
des fichiers informatiques ou celle de nos graphes d’association
d’idées ne sont pas identiques à la grammaire
classique. Mais il s’agit toujours de contraintes de formalisation. La
formalisation est linéaire dans la parole ou l’écriture.
Elle est graphique dans nos schémas d’ écriture
collective . Elle est planaire dans le dessin ou la peinture. Elle
est volumique avec les logiciels de CAO en 3 dimensions. Diverses branches de
la sémiotique étudient les règles de
formalisation syntagmatique des connaissances paradigmatiques.
Que le support soit le papier ou l’ordinateur, nous
utilisons et échangeons principalement trois types
d’informations:
Il
n’existe pas d’autre moyen, pour utiliser des
connaissances, que de les transformer en
informations.
3. La mémoire
des connaissances
Nous définissons la
connaissance comme la capacité de comprendre,
d’interpréter et d’utiliser les sources d’
informations. L’information est bien une mémoire
statique. La connaissance est bien une mémoire dynamique.
L’information suppose un support externe. La connaissance ne se trouve
jamais que dans la tête d’un individu. Elle est bien
l’ensemble des modèles mentaux .
Pour transmettre des connaissances d’un individu à
un autre, il faut expliciter, sous forme d’informations, les
connaissances d’un individu (enseignant). L’apprenant doit ensuite
assimiler les informations dans son cerveau, à partir
de ses propres schèmes mentaux ou
représentations. La nouvelle connaissance,
assimilée par d’autres schèmes et
accommodée pour un nouveau sujet, ne ressemblera
jamais à la précédente. Il n’y aura jamais de
connaissance commune. Il ne peut y avoir que des informations communes,
disponibles et partagées. Contrairement à ce que voudraient
faire croire certaines sectes ou certains gadgets de management, il n’y
a pas moyen de transmettre directement les connaissances. Tout le reste
n’est que fantasme.
Il ne faut pas confondre
l’information avec la connaissance. Mais il serait dangereux
d’opérer une coupure. L’insistance actuelle sur la
connaissance n’est pas la découverte d’un nouveau
continent. Le transfert des connaissances, le nécessaire partage des
modèles mentaux, ne sont pas la connaissance biblique
(je fais l’amour avec toi, donc je te connais) mais le souci du
détail dans la rédaction, la transmission et le partage des
informations. Curieusement, ces dernières années, il
était difficile de prôner l’usage de nouvelles techniques
informatiques (gestion documentaire, messagerie électronique,
hypertexte) dans des entreprises qui, par ailleurs, faisaient un gaspillage
inutile d’analyse transactionnelle ou de stages de “team
building”. Ces outils ne sont pas en cause. Ils apportent des concepts
fort utiles au changement organisationnel. Nous parlons d’un usage
manipulateur ou de techniques de management inspirées de
méthodes sectaires (Église de Scientologie).
C’est à juste titre que Pierre Bourdieu peut parler
de violence symbolique à propos de certaines pratiques
de manipulation. Mais elles ne correspondent pas à un objectif d’
exploitation. Ce concept est mal
fondé. Elles correspondent à une fascination pour le pouvoir
et le savoir, qui sont tout le contraire de la culture et de la connaissance.
Cette fascination est une tentative de retournement de la situation,
vécue dans l’enfance, de celui qui ne sait rien (enfant) face
à celui dont on pense qu’il sait tout (parent). Or, un tel
être, omniscient et omnipotent, n’existe pas.
C’est justement ce que découvre l’adulte instruit et
cultivé, capable de connaissance à partir d’un patient
travail sur les informations.
La solution au transfert
des connaissances est beaucoup plus pragmatique. Mais elle requiert
de la méthode. Elle consiste à passer d’une
communication implicite par les données à une
communication explicite par les documents puis à un
dialogue réversible par des messages. C’est
alors que peut émerger une connaissance nouvelle, non pas dans
l’organisation mais dans certaines têtes. Pour diffuser dans
l’organisation ces connaissances nouvelles emprunteront le cycle de la
rédaction, de la transmission et du partage des informations. Mais pour
franchir la distance qui sépare l’apprentissage par adaptation de
l’apprentissage par transformation, il faut apporter une dernière
série de modifications au modèle de Kim. Selon la
démarche constructiviste de Jean Piaget,
notre modèle de référence doit être un
modèle de dialogue réversible.
Le cycle orienté
Individu
(OADI) -> Modèles Mentaux Individuels (Cadres, Habitudes) ->
Modèles Mentaux Partagés (Vision du Monde, Habitudes
Organisationnelles) -> Action Organisationnelle -> Réponse
Environnementale -> Apprentissage Individuel (OADI)
doit
devenir un cycle réversible. Pour cela, le dialogue avec
l’environnement doit remplacer les deux opérations partielles
mais séparées que sont l’observation et l’action
individuelle
Individu (OADI) -> Modèles Mentaux
Individuels (Cadres, Habitudes) -> Modèles Mentaux Partagés
(Vision du Monde, Habitudes Organisationnelles) -> Action Organisationnelle
-> Modèles Mentaux Individuels (Cadres, Habitudes) -> Dialogue
Individus-Partenaires Externes -> Apprentissage Individuel (OADI).
Se pose alors la question de la nature de l’
action organisationnelle . A dire vrai, l’action
organisationnelle, comme l’apprentissage du même nom, est plus une
métaphore qu’une réalité
concrète. Quand nous rentrons dans le détail de la
réalisation, nous ne rencontrons que des actions individuelles. Il est
alors préférable de parler de politique organisationnelle et de
stratégie organisationnelle. Au niveau tactique et concret, nous ne
trouvons que des actions individuelles. Par contre, avec notre distinction
entre l’information objectivée et la connaissance subjective,
nous pouvons parler de mémoire organisationnelle, objectivée par
des données, des documents et des messages. La mémoire
organisationnelle et les actions individuelles sont la manifestation
concrète de la métaphorique action
organisationnelle . Il s’ensuit que, pour progresser sur la
voie de la concrétisation, nous pouvons donner une dernière
formalisation du cycle de l’apprentissage organisationnel par
transformation.
Individu (OADI) -> Modèles Mentaux
Individuels (Cadres, Habitudes) -> Modèles Mentaux Partagés
(Vision du Monde, Habitudes Organisationnelles) -> Mémoire
Organisationnelle -> Modèles Mentaux Individuels (Cadres, Habitudes)
-> Dialogue Individus-Partenaires Externes -> Apprentissage Individuel
(OADI).
Nous aboutissons à un modèle de l’
apprentissage individuel , dans le cadre d’une
organisation, médiatisée par une
mémoire organisationnelle . Cette présentation
nous paraît beaucoup plus réaliste dans la mesure où elle
ne fait référence qu’à des objets ou à des
comportements observables.
Conclusion
Ce cycle
introductif sur l’apprentissage organisationnel touche à sa
fin. Guidé par Daniel Kim, nous avons abordé successivement
l’apprentissage individuel et le support de la mémoire
individuelle. Puis la métaphore de
l’apprentissage organisationnel nous a permis de distinguer entre deux
formes de changement que sont l’adaptation et la transformation.
En introduisant cette distinction dans un idéal-type de
l’apprentissage organisationnel, nous avons caractérisé un
traditionnel apprentissage par adaptation et l’enjeu
contemporain de l’ apprentissage par transformation .
Une distinction, très concrète, entre
l’information objectivée et la connaissance toujours subjective
nous a permis de donner une définition plus réaliste de la
mémoire organisationnelle. C’est à ce point que nous
terminons cette introduction.
Le cycle
consacré à Robinson Crusoé étudie les
conditions de l’émergence d’un acteur
résolu . Au lieu de se trouver aliéné par une
identité statique ou par une
appartenance qui substitue ses mobiles
institutionnels à sa motivation personnelle , il se
comporte comme un nomade moderne sur des
réseaux socio-techniques . Il est porteur de
connaissances et générateur de sa propre identité
dynamique .
Tandis que les entreprises
citadelles se veulent des totalités en
rivalité sur le marché, les
organisations apprenantes réservent la pensée du
même aux artefacts. Elles inventent une pensée
de la diversité pour le dialogue entre les acteurs. Ouverts
sur la globalité, les réseaux sont
distributeurs d’ informations de plus en plus
codifiées pour la dénotation. Ils sont porteurs
d’une instrumentalité qu’ils
développent en partenariat. Sur la base de ces informations
disponibles, les acteurs assurent la percolation des
émotions par l’élaboration de leurs
connaissances. Elles s’alimentent de leurs connotations
personnelles. Loin du terrorisme des marchés ,
s’organise de proche en proche la percolation des
revenus d’où dérive la véritable
productivité naturelle relative .
Auteur
Créé le 27 Juin 1997
Modifié le
20 Juin 1999
Bibliographie
The Link between
Individual and Organizational Learning
Daniel H. Kim
MIT Sloan School of Management
Sloan Management Rewiew/Fall 1993
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Organization Science
Volume 6,
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Commenté dans La Prise de Décision comme représentation
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Face à la complexité
Mettez du réseau dans vos pyramides
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Éditions Village Mondial,
Paris 1996
252 Pages
146 F
Commenté dans Mettez
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C. Argyris et D.
Schon
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Lecture slides
F. Kofman
MIT
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P.M. Senge
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R.M. Cyert et J.G. March
Englewood
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Prentice Hall, New Jersey, 1963
The
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Organizational Learning under
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J.G. March et J.P. Olsen
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Que Sais-je 369
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Commenté dans Épistémologie Génétique
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Pourrons-nous vivre ensemble? Égaux et
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Commenté dans Pourrons-nous vivre
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Vers l'entreprise intelligente
Hubert Landier
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Le rôle de l’évaluation dans les
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Thèse de doctorat en
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N. Bonnardel
Aix-en-Provence, 1992.
Gestion des contraintes dans la résolution de
problèmes de conception
Thèse de doctorat en
psychologie cognitive
Fr. Darses
Paris VIII, Saint-Denis, 1994.
L’entreprise à
l’écoute
Apprendre le management
post-industriel
Michel Crozier
Seuil, 1994
Commenté dans L’entreprise
à l’écoute
Travail et
communication
Essai sociologique sur le travail dans la grande
entreprise industrielle
Ph. Zarifian
Sociologie d'aujourd'hui
PUF, Paris, 1996
Les Illusions du
Management
Jean-Pierre Le Goff
Éditions La
Découverte
138 pages
85 F
Le
Tournant de Décembre
Jean-Pierre Le Goff
Éditions La Découverte
169 pages
89 F
Revue de
presse
A quoi servent les recherches en management ?
a) EDF, GRETS, GRoupe de Recherche et d’ Études sur
les problèmes socio-économiques et sociologiques concernant EDF,
Philippe Oger:”La plupart des entreprises ont atteint un plafond
technique. Ce sont les activités à fortes composantes humaines
qui offrent aujourd’hui des marges de développement
décisives”.
b) Rhône-Poulenc, Odile
Tachet:”Dans le bain de l’action, vous avez des intuitions de ce
qui est en train de se passer. La recherche vous aide à clarifier les
mécanismes en mouvement, à les formaliser pour agir plus vite,
notamment en repérant les points critiques.”
c)
Anne-Sophie Perriot, “... aujourd’hui la tentative de penser
l’entreprise comme une entité, un ensemble
technico-social.”
d) Christine Cayol, enseigne la
Philosophie en terminale au Lycée Ste Marie de Neuilly. A
créé Synthesis en 1992, “Je réponds en termes
philosophiques aux questions que se pose l’ entreprise”
(Schneider, Philips, Générale des Eaux, Spie-Batignole). En
“faisant payer le prix du sens” elle réalise un CA de 1, 4
MF
e) Michel Crozier, entre chez Andersen Consulting:”Les
entreprises sont obsédées par l’action. Elles accordent un
privilège exorbitant à la décision, croyant que tout
avance avec elle. Mais une action se prépare, notamment par une
écoute réelle de tous les partenaires concernés,
s’évalue et, enfin seulement, s’effectue. On mesure
aujourd’hui l’importance de cette connaissance qui seule permet ce
vrai changement.”
f) Alain Etchegoyen: ”Plus la
réflexion est développée, plus on se rapproche de
l’action”
Gestion de Projet, Renault, Yves Dubreuil,
Twingo: “Amener les salariés à se dépasser afin de
rendre possible un objectif a priori impossible”, micro-entreprises
internes. La gestion par le stress est une composante incontournable du
management par projet: “Le rôle de l’équipe-projet
qui regroupe les différents responsables par métier est
d’internaliser les conflits. Contrairement à une opposition entre
deux directions souveraines, la confrontation entre deux métiers au
sein de la même équipe permet d’arbitrer, donc de
progresser.” Métissage professionnel. Les organisations
industrielles traditionnelles ont tendance à séparer ceux qui
conçoivent, ceux qui produisent et ceux qui vendent. On connait mal son
métier si on ne connait que son métier. “Si vous
n’avez pour outil qu’un marteau, vous voyez tous vos
problèmes comme des clous”. Les directions fonctionnelles voient
parfois d’un mauvais oeil le pouvoir que s’arrogent ces patrons de
projet. Chez Renault, seuls 2% des cadres appartiennent à des
équipes de projet. Rares, les chefs de projet sont convoités.
Après ce défi, la fonction est monotone. Le rapport à la
hiérarchie est chamboulé.
Motorola est
considérée par Peter Senge du MIT comme une des organisations
apprenantes. Le secteur d’activité exige une très
importante capacité d’adaptation des salariés.
Jean-Pierre Le Goff, “Pas de sacrifices sans projet
d’avenir”. Aujourd’hui le pouvoir a pris un nouveau visage.
Il se présente comme l’émanation d’évolutions
sur lesquelles personne ne peut rien. Il n’y a donc qu’une seule
voie possible, donc il n’y a rien à discuter. Entre les
élites et le peuple, le clivage est social et culturel. Le modernisme
culturel est le complément du libéralisme économique. Les
manifestants de déc. 95 ont refusé avec force cette logique de
sacrifice sans objet et de non-sens. Le modèle d’encadrement est
manipulateur et culpabilisant. Une culture de métier est bien autre
chose qu’un ensemble de compétences. Le nouveau management
survalorise les qualités comportementales et relationnelles en les
séparant des compétences techniques et en ignorant tout le
système de référence propre à chaque
métier. Jusque-là, une génération pouvait
transmettre à ses enfants une situation meilleure que celle
qu’elle avait reçue. Ce n’est plus le cas et les
manifestants ont refusé que ce lien de progrès entre les
générations soit rompu.
“Les cadres s’adaptent
à l’incertitude”. Les sociétés sont en
constante reconfiguration. Parmi la hiérarchie, certains
découvrent une nouvelle autonomie, d’autres perdent leurs
repères. Hubert Landier, Directeur de Management et Conjoncture
Sociale, “Cadres de l’An 2000. Les cadres sont-ils hors du
cadre?” Raccourcissement de la ligne hiérarchique, rapatriement
dans les directions opérationnelles d’activités des
directions fonctionnelles, externalisation de fonctions, micro-structures
temporaires, organisation en réseau. L’entreprise
s’organise autour d’un noyau où se
greffent des satellites. Au sein du noyau, organisation du travail à
deux niveaux: une organisation structurée assure la stabilité,
des structures éphémères pour régler un
problème précis. “On est en train de casser ce
schéma de représentation où il faut forcément
grimper les échelons pour être reconnu.” Voir les organisations virtuelles.
Nouveauté: “Pour une économie humaine
de marché” de Jean-François Raux, directeur de
l’Institut du management EDF-GDF.
Site Web à
découvrir
Économie et
Société, de Philippe Gauthier, e-mail pgauth@cam.org
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